《差距》读书笔记
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《差距——中国一流企业离世界一流企业有多远》，姜汝祥著，机械工业出版社
内容包含文字上有所改动的摘要和个人体会（红色部分），仅供参考、讨论。
个人感觉，这本书主要讨论的是企业持续发展战略、核心竞争力和企业文化相关问题，所提到的理论论述大部分是多种管理理论的打乱重排，不能算是学习管理科学的好书，但是是非常有助于理解和学习理论应用的好案例分析书。
说实话，为了写读书笔记，让我读的很累，一本简单的书，读了三遍，而且还要思考和总结提炼，前不久翻阅《学习的革命》，书里在教四小时看完一本书的办法，我读《差距》的方法可谓反其道而行，但，我想，有时读书是有一个问题要寻找答案，有时读书是为了做个“索引”，对于脱离实际管理实践学管理的我而言，只有这样才能强迫自己去虚构场景，思考体会，加深认识。
关于阅读本书的意义所在，我的体会是，对于一些起步阶段的企业，战略和核心竞争力还无从谈起，但作为管理者，在头脑里始终应该有这根“弦”，这种观念还是会指引很多管理行为向正确的方向前进，而企业文化更是从企业诞生时候就产生的，老板是希望赚钱还是希望做企业，就已经是企业文化的一部分了，虽然不知道血型，但血液是一直存在的。另外，读了这本书，更加让我知道自己有太多基础知识是不知道、不明白或想不清的。
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第1章 总论
在否定与创新的基点上重建中国公司持续战略
1、加强政府关系和保护民族经济的诉求应该在短期战术上重视，在长期战略上淡化，试图兼并国际企业时要充分考虑整合困难，不在自己弱小时贸然挑战过于强大的对手，避免重蹈胡雪岩在对抗洋丝时所犯的错误。当然，如果通过有一定风险或损失的海外兼并获得政策或收益支持则另当别论（或许需要评估收购损益）。
2、经营企业要遵循一些基本的规律和道路，在规律和道路的底线之内，更多的只有遵循，而不是创造。建立在制度化、规范化基础上的才是持续性的创造，无法积累、加和的“小聪明”只会是昙花一现。
3、人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力得到。价值观和企业文化就是希望在理念和情感上得到员工对企业的认同。
4、完全依赖于权力和金钱来使人们“服从”的企业之所以会昙花一现，是因为使员工“努力”和“忠诚”的成本太高。结果是整个组织对权力的依附（特别强调对老板的个人忠诚），或是金钱不再能够搞定（不断地更换员工，依靠新人的热情）。
5、企业持续发展战略从根本上讲就是对自然法则和价值公理遵从的过程，而对人性化等价值公理和规律的遵从源于对个人能力局限性的始终承认。成功领导人自我神化，以自己取代自然法则和价值公理，只会放纵个人对权谋和地位的迷恋，经营企业不再是为了股东的利益和社会的责任，而是一场如何从表面上控制别人向我们内心挑战的战斗，一场将错误百出的人变成无所不能的神的战斗。“天令其亡，必令其狂”。否定自己，才能不断创新。
6、作者的锡恩4C战略框架：
C1、凝聚人心（Convergence）：指战略指导思想。远景、核心价值观和战略目标。
C2、整合业务链（Coordination）：指业务指导原则。要做到核心业务、增长业务和种子业务三层业务链的平衡管理，从本质上讲不仅是对业务的安排，同时也是对企业文化的挑战，如何管理分别符合不同层面业务文化和工作标准要求的人，使三种人共同在一个企业和谐生存。旧有业务成功的核心元老和企业文化很可能成为新业务的阻碍。
C3、核心业务（Core business）：指创造比较竞争优势。宏观上，业务方向是不是集中于核心业务，有没有面临浪费宝贵资源并使核心业务不受保护的双重危险（“人们偏离其核心领域越远，就越容易对他们一无所知的领域具有满腔热情”），主营业务是否处于高竞争业务的安全区；微观上，从产品、区域和客户三个维度对竞争进行判断。
C4、核心竞争力（Core competence）：指创造持续竞争优势。核心竞争力是团体中根深蒂固的一系列技能、知识和经验的组合，它是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力而不是物或可以继承的资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，但它的释放能够大大降低对手的竞争优势。
7、持续增长的六个结论：
一、如果远景、核心价值观、战略目标与业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续发展将是不可能的。
二、如果三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣也将不可能。
三、如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力导致崩盘的危机。
四、如果核心业务不能从三维（产品、地域、客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。
五、如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么，持续的增长将不可能。
六、如果目前的繁荣不是建立在内在的能力上，那么，外在支撑失去之时，就是企业衰亡之日。
8、目前（中国）大部分企业面临的最主要矛盾是什么？我把它归结为“以老板为驱动力”的机会型与“以制度和文化为驱动力”的战略型发展之间的矛盾。
9、战略解决的就是大家思想一致，步调一致的问题。大家思想与步调的一致会减少企业的运营成本，增强企业战斗力，所以做战略对企业来讲是投资小、见效极大的行动。
10、战略思想与核心竞争力应该是企业内外都可以得到一致的印象或感知、但却无法立即照搬的。一些著名企业或企业家的管理思想和管理名言很容易被复述，其道理也很容易被接受，但这些思想和理论在企业全员思想中贯彻一致并细化落实到实际制度和具体操作上，才是其真正发挥威力的地方，也许这就是所谓的“执行”吧。
建立在执行基础上的战略思想一致性和核心竞争力不可能被简单的照搬，它需要长期的经验积累，巨量的沟通，建立在企业实际基础上全员的不断反思改进。“削足适履”不可行，“一蹴而就”不可能。海尔从“不准在车间大小便”的第一条规章制度到如今的管理体系，历经了20年时间，而且还有极具执行能力的杨绵绵等各级管理人员作为“布道者”。
11、没有战略实施，一切的战略分析和战略规划都只是空中楼阁。GE等成功企业的战略制订实际上是建立在优秀管理基础上对以往一系列战略的优化和创新。对以往奉行“总裁战略”和“总裁管理”（总裁的话就是战略，是管理）的中国企业而言，首先要做三件事：1、建立业务增长机制，以淘汰建立在个人基础上的成功模式；2、上下认同，不做一切与核心竞争力无关的赚钱业务（表面上暂时吃亏，放弃了一些拥有特殊关系的生意，实际上避免分散资源，建立了不依靠特殊资源、可持续的自我成长机制和企业核心竞争力）；3、可以建立一套知识管理系统使新加入的员工能力超水平发挥。
我的理解，就是浓缩成一句话：以严谨科学的管理机制培养和凝聚企业所有员工朝一个方向前进。除了上述三件事，这句话含隐含夯实管理基础的意思。“做不做战略”本质上就是赚钱和做企业的区别。
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12、国有企业的经营者，大多是从行政权力的机制下选拔出来的，规则含糊的权力选拔必然会赋予太多的权术思想，他们对权术比对管理更热衷就不足为奇了。
13、我们的文化传统中缺乏一种建立在逻辑分析基础上的管理思维。中国历史上从来没有真正独立于管理体系的组织，所以只有适用于官僚体系的权术，而没有适用于独立组织之管理。从古代中国任何一个优秀的思想家那里，都找不到现代管理的根本规律，这些恐怕是那些热衷于以史鉴今的人们想不到的。
我想，敝帚自珍，也许就是我们大多数人始终不愿意接受中国古代思想没有管理科学之现实的原因吧。这也许就是孙子在国际上的声誉超过孔子的原因，孙子的战略思想与商业竞争有益，而孔子呢？虽然其思想包含尊师、省身等一些正确的道德原则，但在指导做人方面的裨益尚不如老子。
14、管理是把握事物运行规律的技术，而权术是把握人际关系的技巧。管理无疑需要某种权术来增加综合和协调能力，但权术却会将企业运行变成个人利益的游戏。管理的出发点是事的顺序，而权术的出发点是人的服从。
15、职业经理人的六个特点：
一、利润导向：商业化或市场化的职业经理人的“本行”就是追求利润。
二、原则导向：遵守职业道德，遵从客观规律。
三、专业化：清楚自己的工作及其范围，具有相关的知识和技能，清楚和承认自己知识和能力上的局限性。
四、程序化（流程化）：建立实施流程，保证实施结果，遏制越轨行为的最好办法。
五、合约化：利用合约来整合人员、赋予权力。
六、品牌化：品牌名声是职业经理人经营管理水平的重要标准。
16、很多企业把企业理念或价值观当作工具，对员工说的是一套，自己做的是另一套，一旦功成名就，马上就变脸。
17、中国的企业家个人水平太高了，而使得流程能力——企业组织化制度化的能力被忽略了，导致中国企业的“执行能力”普遍偏低。英雄性格的企业家强大的自信往往支持他事必躬亲，以“老板感觉”、“老板战略”取代科学管理，导致抑制员工的理性与才能，只将员工视为执行的工具，“一山不容二虎”。
18、在企业正规化管理与制度化运行问题上，靠利益与原则来驱动，类似“物竞天择”的自然规律，胜过可能流于空泛的企业家（个人）驱动。
19、企业家拯救企业或创业的过程中，环境的艰难等因素抑制了英雄的非理性，但也是在用其个人的理性取代了员工整体的理性。拯救一旦成功，制约条件消失，结果便是个人私欲的膨胀与个人的“神化”，往往导致企业家个人英雄主义的悲剧与整个企业的苦难同时发生。
20、建立一个在制度基础上的规范化管理的企业，就要提防那些智力和信心过人而又野心勃勃地英雄企业家，因为英雄性格使他们觉得制度会抑制天才。我们不能将命运寄托在某个人身上，宁愿牺牲一些效率来拒绝“伟人的高效”，才能获得制度化之上的持续。
21、体制改革的转型时期可能会诞生很多“英雄”，规范化的市场经济中成功就一定要依靠科学规律。
22、忘记比学习更困难，尤其是忘记过去的辉煌。
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第2章 中国超一流离世界超一流有多远
从多元化战略剖析海尔与GE的差距
23、海尔将产品功能竞争转化为服务竞争是一个有时代意义的企业经营策略和成长策略的成功，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利。但不能把张瑞敏思想或竞争战略上升到企业文化甚至核心竞争力地位。这会错将暂时当永恒。
24、海尔的文化还留有中国传统文化中“权谋”的影子，例如，海尔的“真诚”是一种双重标准，对消费者大讲“五星级服务”，而借市场优势地位打压供应商。
25、多元化的三种出路：一是谋求业务转型的多元化，出售或关闭原有核心业务，在新业务上选取一点成为行业老大，如诺基亚；二是通过卓越的战略控制和企业文化，在精心构造的业务管理系统基础上，在各个点上成为行业老大或撤消，如GE；三是从一些新业务中撤退，重新集中力量回到核心业务。
个人体会：联想集团应该属于第三种，通过裁员从一些没有打开局面的新业务中撤退，改为专注核心业务走国际化之路——收购IBM个人电脑事业部，而由联想控股进行多元化的尝试。海尔在力图进行多元化之前还是应该首先建立更强大、可支撑多元化的核心竞争力和战略控制及业务管理系统，后者可以边多元化边摸索，前者迫在眉睫。
26、海尔的核心竞争力总结为通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。这种在白色家电领域适用的核心竞争力无法在国际化和包含信息技术、住宅设施、金融、生物制药等领域的多元化过程中继续行之有效。GE的核心竞争力是GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，GE才能在短时间将六西格玛管理体系发扬光大，甚至超过了发明六西格玛的摩托罗拉。
27、海尔发展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，真正需要的是GE那种制度性的对抗危机的能力。一个伟大的企业之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，而是有能力化解或应对。
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第3章 核心竞争能力决定谁笑到最后
从核心竞争力战略角度对比联想与戴尔的差距
28、在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式。但是，所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值得追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是作茧自缚。
29、戴尔模式的三个金律：压缩库存，倾听顾客意见，直接销售。IBM等公司退出PC业的原因，不是真的没有实力与戴尔长期一拼，而是没想出更好的招来当老大。这个“招”就是竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式。
个人体会：IBM等传统PC公司的组织模式都是适用于以产品研发创新和渠道销售创造增值的经营模式，而戴尔创造的组装计算机直销的模式显然更适应市场，传统公司学直销往往会带来原有渠道模式的冲突，反而增加成本，而完全变革现有组织和销售模式又成本太高，不可行。
30、作者认为戴尔的核心竞争力是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。我认为应该是“顾客回馈来建立（的）组织”（戴尔本人原话）和企业文化。虽然二者相互影响，但却是因果、本末关系。具体表现在戴尔根据市场和消费者要求建立的一系列组织形式和操作模式：1、为了给客户降低成本，采用直销体系和不断改进配件供应和装配系统；2、将客户细分为“业务客户”和“关系客户”，并细化分析其购买特点，根据它有针对性的建立销售体系；3、跳过渠道，加快订单变现能力；4、根据客户需要建立并不断完善增值服务和维护支持服务体系；5、利用电子商务系统并加强与服务提供商的数据交流，捕捉客户的偏好和缺陷信息，改进产品和供应件质量；6、根据中国市场特点，采用不同于其国际通用体系的战略，重新细分顾客，加强关系销售，放弃个人消费市场的完全定制化生产策略，甚至尝试向渠道妥协；7、戴尔的创立理念就是将计算机市场中的消费者被动局面扭转过来。
31、目前在中国PC市场三足鼎立，戴尔靠直销和高品质低价格，IBM、HP等依靠研发、品质和整体品牌，联想则依靠品牌支撑渠道增值和对分销渠道的强大管理能力。联想经销模式和核心能力的形成是中国特殊市场环境和其“科工贸”背景造就的，如今收购IBM的PC事业部，希望能够整合另外一种核心能力，在国际化的道路上与戴尔一拚。
32、作为“外人”，很难真正了解一个企业的真正运营，甚至非企业核心高层管理人员都不可能了解准确的运作思路，只能做以分析，尤其在商业竞争日趋激烈的今天，各家公司都非常重视商业保密工作（戴尔就不允许参观配件供应与装配系统）。因此，窥得并学习其他公司的成功秘诀非常困难，而且，成功的管理都是通过自身长期经验积累形成的，你积累经验的时候，别人也在进步，怕是早已绝尘而去了，况且你的企业是不是有能力活到完全学会，也未可知。可见，第一的经验学来也未必有用，如非另辟蹊径是很难在完善市场中脱颖而出的，不如在新兴行业借鉴成熟行业的经验，戴尔的组装直销模式中也有传统工业规模化生产的影子。
但是，还有哪个产品象电脑一样，批量大又可以装起来就卖的，才可以用来再次实践戴尔的成功模式？戴尔在完成全球PC市场的争霸后，再要保持高速增长，又可以走向何方呢？
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第4章 如何管理高速发展的公司
从企业文化的角度对比波导与摩托罗拉的差距
33、在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。
34、人文导向文化的摩托罗拉并非对每个人都意味着是个理想的工作之地，这样的公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视。但这一文化鼓励自下而上对公司目标的承诺和行动，这种“分权”思想能够大大的刺激部门与个人的赢利冲动和创新冲动。
35、市场是理性和非理性两个因素的混合体，目前中国市场非理性的成分多一些，这使一些中国企业热衷于炒概念，刺激人们的非理性需求，过分依赖和追求短期的市场利润或战术利润。
36、本地厂商的优势一般在于更了解本地消费者的需求，更有能力（渠道、成本等方面）满足二、三级市场的低端需求。
37、价格战的根本源头在于行业内企业竞争思维的局限性，大家都朝同一个方向努力。
38、管理高速发展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速发展的动力源是什么。获得比别人强的优势与自己拥有独特的持续能力完全不同，这就是比较竞争优势与核心竞争能力的差别。有些因素是要剔除在“实现战略目标的因素”之外的，如：行业增长因素（你的增长只是行业平均数），成本因素（指降低劳动力成本或加班加点之类与企业运营管理能力无关的），技术引进因素（靠技术或设备引进获得的暂时性产品制造优势）。
39、所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。新兴公司与成熟公司间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。
40、企业可持续的优势应在于其赢利模式背后的战略选择与内在支撑能力，持续是一种企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。
我想，企业在高速发展发展或面临市场机遇的时候，不能一味只顾着扩大生产规模满足市场，一定要在开拓市场的同时注意完善提高运营和管理水平，没有核心竞争力支持的“辉煌”很危险，“撒土夯实”才能跑得稳。我猜，戴尔在以组装直销的独特运作模式异军突起的同时，一定不是仅仅在扩大采购组装和销售规模，而是在不断强化关注顾客的文化并据此进一步改进组织，在改进配件供应与装配运作体系，在更加细分市场和完善支持服务体系……因此，才能建立了不可模仿和追赶的核心竞争力。
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第5章 华为的危机—萎缩、破产一定会到来吗
从持续增长战略角度对比华为与思科的差距
41、钱伯斯处于困境大话依然是因为相信经营体系系统化抗击风险和解决危机的能力；而任正非总是强调危机意识也许是因为他深懂中国社会和华为内的权谋意识，提醒自己要预防被神化而狂妄的危险，也可能是认识到以往华为据以开拓国内市场的有中国特色的成功策略不足以支撑华为的国际化和在日益规范的中国市场持续发展。
42、行业危机既是一个挑战，又是一个非常好的超过对手的机会。
43、一个好公司要想获得高速增长，没有一个好企业家是不可能的，但是一个好公司不可能通过企业家个人能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑。商业经营并不需要过多的雄才大略，注意发挥企业家功能与企业制度与文化功能之间的平衡，是企业能够持续发展之“道”。
44、华为在商业操作上的成功源于老总对中国商业文化和政治文化“思想家级”的理解（每层每级都贴近客户），但与政府合作的暂时利益并不能真正体现为华为在市场中的核心竞争力（尤其是在国际化和持续性上），反而对长期持续发展的组织文化尤为有害（培育不起经理人的职业道德）。
45、核心竞争力应当是可操作，能融入组织行为之中的。
46、变革和多元化面临的最大问题是原有核心竞争力不能支撑新的战略。
47、如何将哲学落地为商业文化的价值理念？如何将理念与制度体系融为一个整体？如何在客户价值基础上实现外部营销与内部组织与文化的一致性？如何在战略层面确定华为未来远景与业务链、功能战略，乃至核心竞争力的衔接？
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第6章 蓦然回首，百年持续背后的机理到底是什么
从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距
48、（有些企业）将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与“动力源”。
49、可口可乐控制灌装厂的摸索过程和控股策略，对中国某些有众多地方性合资子公司的企业整合有借鉴意义：1、利用内部价值链的让利（如可口可乐降低浓缩液价格）迫使企业变更合资合同出售股权；2、建立专门控股公司来确保对产业链中重要的资本密集型子公司的绝对控制权，再持有此公司49％的股权，将另51%公开发售，以达到掌握控股公司控股权但不合并财务报表的目的，避免资产密集度提高导致股东权益下降。
50、消费类企业持续的两个要点：一是不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，战略和产品文化内涵随消费者而变化；二是避免采用价格战将消费者引向价格的死胡同（低利润与低质量的恶性循环），而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，以收购和兼并塑造一个健康的行业结构。行业领导者把握竞争与垄断间的平衡，默契的通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段的竞争扩大市场份额，减少跟随者反击成功的机会。
51、在产品中导入文化概念，是建立在对“消费价值观、生活形态与未来趋势”调查研究这种系统性的消费知识管理基础上的，单纯的一两个“好点子”只会伤害公司的长期竞争力。
52、中国之所以有很多公司热衷于多元化并取得了暂时的成功，是因为中国有很多行业是成长型行业，不需精耕细作就可以到扩张的市场上分一份。
53、行政限制取消后，中国优秀企业与跨国公司间真正的战斗才刚刚开始。有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已经是巨人。
54、可口可乐营销战略从3A到3P的转变：买得到（Available）转为无处不在（Pervasiveness），强调渠道要更加广泛合接近顾客；乐得买（Acceptable）转为心中首选（Preference），是更加强调产品的文化内涵；买得起（Affordable）转为物有所值（Price to Value）是强调产品的增值价值及对消费者的尊重。
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第7章 公司变革为什么少数成功，多数失败
从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距
55、（北大方正）产品技术优势的背后是王选的个人权威与北大方正商业战略之间的矛盾，“北大招牌”优势背后是学校董事会、公司管理层与市场趋势之间的矛盾。好像背着金子飞的鸟，真正优势是飞翔能力而非外在财富，而这外在财富很可能恰好是飞不过大海的原因。
56、惠普为其所有员工制订了“开门政策”，使处于任何一个级别的人都能感到管理人员是可交流、坦率和易于接触的。惠普是激发员工的创造性，改善它的组织与制度体系来适应未来的公司。
57、战略如果只是一个概念，而不是一个系统的行动框架，会造成业务部门方向无法统一、各自为阵，企业在员工和客户心里的印象也会混乱模糊，结果就是资源的巨大浪费。
58、企业在面对危机时进行“业务收缩”和裁员，根本目的就在于坚定不移地突出战略主线与核心业务，而不是为了改革而改革。想走出危机设立的死亡地带，就必须创立新的生长逻辑。
第8章 如果没有战略，企业将会怎样
从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距
59、树立公司远景与核心价值观，可以避免战略业务单元（SBU）过分强调利润，从而丧失战略远见，各自为阵。
60、企业间竞争其实是围绕客户在“价值创造能力”上的竞争。“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来么？”（SAP副主席哈索·普拉特纳语）
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第9章 多元化战略与专业化战略有什么不同
从公司管理控制体系对比TCL与GE、诺基亚之间的差距
61、百年来竞争优势因素演变：1910-1920，规模；1920-1930，科学管理；1930-1940，人际关系管理；1940-1950，组织功能结构；1950-1960，战略规划；1960-1970，经济预测；1970-1980，市场战略和组织设计；1980-1990，战略业务单元（SBU）、全面质量管理、顾客导向组织、平衡计分卡（Balance Scorecard）与附加价值（EVA）、波士顿矩阵（平衡风险与收益来安排业务重点）；1990-现在，全球化、信息技术、人力资源管理、组织文化、学习型组织、知识管理。
百年来致胜所凭借的竞争能力是不断变化的，不能不断更新竞争能力的公司会变得僵化。而国际企业走过的路也许就是国内企业正在走的路。
62、GE把对战略业务单元管理层的考核奖励与战略性任务特点联系起来，投资增长类业务用长远利益考核，萎缩类业务考核短期内是否有更多利润。
63、GE多元化成功在战略层面的启示：一、拥有超越具体业务的公司战略，强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心；二、拥有强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，以支撑多业务的扩张；三、拥有竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，使业务多而不乱；四、拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，以通过共同的理念减少管理成本。
64、学习MBA或者阅读了某本书，不能只是把优秀的经验和举措拿来照搬，要联系实际业务需要和发展现状，重要的是借鉴其中的理念和思路。不要只是满嘴的名词理论，而是融入组织和日常运营中可行的切实行动，再土气的实际措施也好过再洋气的名词和理论。以上述第四点为例，在企业（而非咨询或研讨会）中，要强调（挂在嘴边）的不是“强势凝聚力和控制力的企业文化”，而是管理层深思熟虑后形成的关于本企业现阶段企业理念的不断沟通宣讲和在组织内部寻求共识，你可能从来没有说过“企业文化”这个词，但真正的企业文化（如对人的尊重）已经根植在组织尤其是管理层心中了。
65、GE的成功经验似乎离小企业比较远，其实，只要是决心做企业而非只是赚钱的，这些经验就可以借鉴，无非是战略没有那么复杂和庞大，讨论参与的人员没有那么多，企业文化没有那么高远。假使你有两个杂货店、一间理发店、一个小饭馆，这同样是多元化经营，同样可以树立“让顾客满意”或是“追求物美价廉”之类的企业文化；可能只是你和合伙人两个人来回跑着看店，同样可以进行两个人的战略讨论，决定投资或是撤退方向；也可以教育员工的责任感和进取心，但要注意采用适合他们教育水平和基本素质的方法；也可以发挥员工的学习能力和创造性……我想，既然是科学规律，一切管理方法都应该是可大可小的，就是适用程度和具体实现手段不同而已。
66、诺基亚之道两部分：一、诺基亚管理，以事实（三要素，清楚的目标、共同的管理原则与工具、共享的标准化流程）为基础；二、诺基亚领导，以价值（四要素，客户满意、尊重个体、进取、不断学习）为基础。
67、企业文化或价值理念应当是管理层坚信并鼓吹，全员接受并理解，能落实，有体现，无违背。如诺基亚的“以人为本”，在研发上体现为“没有任何一个想法不值得一听，没有任何一个想法不值得尝试”，研发部门为扁平化组织，最基层的工程师与总裁间只有三个层级，创意想法很容易得到反馈和尝试。
68、企业保持持续竞争优势和利润的关键因素在于为用户创造价值，而为用户创造价值的关键点在于提供解决方案（服务），在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术或产品本身。
69、企业文化在处于相似发展阶段的企业间是可以互相借鉴的，因为企业文化本来就是建立在对人性和人的基本需求的研究基础上的，相似文化和生活水平的人必然具备基本一致的觉悟和需求，比如“以人为本”和“学习型组织”，在各大公司在说法、演变过程和具体制度体现上不同，但本质上基本一致。
企业文化也会由于业务方向或市场竞争需要的不同有所区别，尤其要注意某些企业文化必须要适应企业竞争力要求、企业发展现状和员工特点，在一个小餐馆里大肆鼓吹“以人为本”就实在有华而不实之嫌。
70、不能指望靠合资或兼并来解决企业实力问题，合资或兼并的成功也要依靠企业的内功，看起来可以暂时回避问题的偏方并不是根治的良药。
71、企业总裁常常陷于事务性管理工作中，却不能专心的思考或寻求战略发展或突破之路。盖茨从总裁位置上退下来，也许就是为了思考微软的未来，是在或互联网新的软件需求中还是在手机软件中寻求突破，也许是错过了一些突破机会之后的取舍吧。
72、分清“机会驱动型”的比较竞争优势和持续竞争优势，不能抱定暂时性的东西不放，要将企业的优势与资源放到未来背景下去思考，今天的优势明天可能是劣势、是包袱。
73、很多中国企业家喜欢各种“计谋”的胜利，而不是通过坚守做事“逻辑”而获得的胜利，也许失败就是因为太聪明。
74、所谓职业化管理，就是“事实与数据化”的管理，以“事情发展逻辑”为中心的管理，而不是象市场政治家一样凭权威与谋略在管理，以“人际谋略”为中心的管理，说白一点，无非就是想利用人性的弱点来征服他人。
75、韦尔奇的杰出其实是因为他站在了很多人的肩膀上，一个人的力量是不可能做出那么多的管理创新并真正贯彻实现的。GE总公司的高层职责定位有三点：一、分配财务资源；二、分配人力资源；三、总结推广优秀经验。这第三点职责和GE例行的各种层次管理人员的会议，使得高层管理人员有机会鼓励大家进行创新，而韦尔奇则是对这些汇集起来并经过实践检验的精华思想了解最全，理解最透的一个代表而已。
虽然对外部而言，韦尔奇似乎是GE成功的精神领袖、GE管理和文化的象征，但在其企业内部，这种印象也许反而更淡，企业经营运作主要还是依靠长期形成的包含很多人智慧（而非韦尔奇一人）的管理体系。中国的很多企业则非如此，很多企业家既是企业的设计师，又是企业的精神领袖。
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读完全书后的总体体会
76、纵观各个世界知名企业的成长，发现每个杰出企业的核心竞争力都是唯一而不可复制的，如GE的制度设计和战略实施能力，戴尔的组织模式和直销模式，思科的IT平台，……可见，这些管理创新有些是依赖于天才管理者的创造，但大部分应该是集体智慧的结晶。因此，整个组织的学习能力和发掘形成杰出管理团队（即识人、用人、影响和团结人）的能力也非常重要。
反过来，面对中国现状，具有科学管理能力之企业的缺乏，恐怕也不是任用一两个职业经理人能够解决的，也许需要等待一些优秀管理团队或是职业经理人阶层的形成。
77、我觉得，目前对于管理科学与中国特有的悠久文化和国情之间有效结合的研究还不够，往往不是向教条原理或完全照搬西方式科学管理得倾斜，就是放弃管理科学而采用思想家式的中国式管理。但是，到底何种程度才是有效适当的结合呢？
78、寻找适合本企业理念和企业文化的员工时，是通过某种测试来检验，还是让文化发挥自身的斥力或改造能力来“自动”实现？或许是双管齐下。
79、企业管理层中至少应该有一个草鞋阶层（从底层干上来的），这样才能保证一定有意愿了解只有一线员工才掌握的最准确的信息反馈。
80、商业就是一种追逐利益的游戏，如何判断和取舍短期利益与长期利益、利润与企业的社会责任？如果避免双赢模式（如默契垄断）受到某一方急于扩大市场的暗箭（突然发动价格战）？“两乐”之间避免价格战的竞争默契还能维持多久？手机厂商的Symbian阵营会不会因为有企业希望借微软之力迅速开拓市场而瓦解？或许，在某个行业形成两强或少数几强之争格局时，给对手一点活路，默契的分享市场，避免你死我活的拼杀，是更好的商业决策，否则，死的死了，活着的也一定代价惨重、活的不好受。
81、外企“玻璃天花板”的突破：我想，以往外企存在高层管理者皆为港台或外籍人员，原因在于他们有两个优势，一是语言，二是对规则和管理科学的认知与尊重。随着越来越多的国产职业经理人达到这些要求，并充分发挥更加了解中国市场与中国文化的优势，“天花板”不攻自破，而且，随着中国市场地位的日益重要，职业经理人在战略层面上能力的进一步提升，也许，很快国产职业经理人就能有机会参与到跨国公司全球决策之中。
文章 “《差距》读书笔记”仅有一条评论
你读书看的累。我看你的读书笔记也累。好长啊。
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