《温和激进领导》读书笔记
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温和激进派（tempered radicals）：希望在组织中取得成功，但同时又希望按照自我的价值观生活的人，而他们的价值观多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化相背离。他们既希望融入环境，又希望保留那些使他们与众不同的东西。
每个人，或多或少，在某些方面，都很有可能表现出温和激进派的特点，而作为管理者，了解和发挥温和激进派的积极作用也非常必要，因此，这本书对大多数有志于管理的人都非常有益。本笔记仅供看后的摘要和记忆，但不利于理解，还是看全书好一点。
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1、要做改革的推动者，但是不做改革的牺牲品。内在要执着，外在要温和；战略上偏执，战术上灵活。
2、温和激进领导与传统的英雄式领导不同，他们没有组织所赋予的正式权力，而只有依赖耐性、自知之明、谦逊、灵活弹性、理想主义（不是理想化）、警觉性以及承诺等特质，来推动和贯彻变革。他们知道自己是谁、留意细节与机会、创造学习与反省，然后慎选战役达成理想的实现。
3、入职、培训等社会化过程，往往都是在打磨“异”的棱角（为了组织的高效），这是以牺牲创新能力为代价的。创新行为本身就是低效的，创新行为通常都是无章可循、触犯众怒的，疑惑和矛盾是滋生创新的沃土。
——以上摘自杨斌老师的《译者序》
第一部分：温和激进派
4、温和激进派的举动符合激励理论，当他们的小小行动得到群体内或外部响应甚至同样观点者认可时，会激励其加强自己的坚持或者小小变革，而且，也可以通过自我肯定来增加成就感。因此，作为温和激进派，在合适的时机采取一点小小的试探行动有利于寻求正面激励。
5、温和激进派的存在状况、存在数量与发生积极作用的可能性与企业的管理机制和组织文化有关。存在一些对企业有不良影响的温和激进派，要利用不同的管理压力以及控制其同类团队人员数量（通过招聘和流动）、对其小的行动的不同态度，来消除负面的力量，扶持强化正面的温和激进派。
6、在人生的政治活动中，始终如一并不是一种美德……始终如一意味着“停滞不前或者僵固不化。”——索尔·阿林斯基，《激进者的准则》
7、异的存在是多种多样的，种族、民族、性别、性取向、价值观、社会意识……要尊重其他人的“异”。
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第二部分：温和激进派如何扭转局面
（以下各章是温和激进派影响变革的行为循序渐进的演进过程）
第三章：沉默拒绝并忠于自我
8、厄运究竟是一块绊脚石、一种惩罚，还是一声祝福，完全取决于人们如何去利用它。——佚名
9、保持积极的自我评判：一、与组织内外那些与你同样拥有并重视受到排斥的那部分特性的人建立联系，能够使这部分受到威胁的特性得以存在下去；二、进行自我控制，把激烈的情绪转化为一种动力，以便于实施使你掌握主动权和避免向排斥你的力量屈服的计划；三、把公开的“前台”表现和“后台”行动区分开来，以制造一种顺从的表象，同时在行动上采取不同的做法以维持你的自我感受。
10、用以抵抗的自我表达方式：穿着；办公室布置；领导行为；庆典仪式；与时间有关的行为（时间安排或是习惯）；语言。
11、策划幕后行动以扭转局面：一、无论是什么行动——聘用、帮助、引导等等——当动力来自你“与众不同”的价值观、信仰或特征的时候，他们同样会巩固你这些方面的自我。二、为了与其他拥有相同价值观、信仰或特征的人建立联系而策划的行动，会扩大你的努力所产生的影响，并巩固你的自我感觉。三、如果这些行动有累积的潜力或者能够引起额外的改变，它们就是最为有效的。它们并不需要立杆见影的引起变革，也没有必要直接对现状构成威胁。
12、既不爆发，又不被同化，这个度最难把我，给自己一些小小的暗示和激励吧。
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第四章：把个人的威胁转化为机会
13、评价一个人的最终标准，不是看他在舒适和便利的环境中所采取的立场，而是要看他在挑战和争论中所占据的位置。——马丁·路德·金
14、对选择和威胁的认知：把交往看作是机会而不是威胁；把沉默看作是一种选择而不是“没有选择”；对复杂的自我进行考虑和分解，也许威胁至少针对其中某个方面而不是整体；把碰撞（指人与人在交往中面对面的、集中的、有明显始点和终点的互动行为）非个人化，客观、有距离的对待碰撞，更好的、非个人的认知。
15、对威胁性碰撞的反应方式：“转向回应”（非正面的冲突反馈）。改变方向的回应帮助你改变在一次碰撞过程中存在的力量，它们代表了不同程度的挑战和不同种类的创造学习行为的潜在可能性。一、打断碰撞过程以改变它的发展趋势（在发现形势朝着错误方向发展而未确定结果之前打断）；二、指明碰撞过程以使它的本质和结果变得更加透明（比如明确指出这是在导致一种歧视行为）；三、纠正碰撞以解释发生的事情，并且矫正人们的看法和设想；四、转变碰撞的方向来从一个不同的角度处理这个交往过程；五、使用幽默来缓和某种情况下的紧张状态；六、拖延时间以寻找一个更好的场合或时间来处理这个问题。
16、尴尬和敌意会使人们在他们的立场上往更深的层次退却，并阻碍学习行为和变革结果的产生。
17、当你在碰撞过程中选择适当的反应方式的时候，下面这些重要因素是应当考虑的：一、时间（时机）：对于冒险和提出挑战而言，这是一个很好的时机么？对于其他人来说，这是一个让他们接受你的“转向”的良好时机么？二、风险：让其他群体的人卷进这次碰撞要承担多大的风险？打这一仗值得么？三、成功的可能性：你所盼望的结果能有多大的前途？人们能够从这种转化中学到东西么？他们能够通过自己的表现引发他们所盼望的改变么？四、选择余地：比起那些容易引起很大风险的反应方式，是不是还有其他更好的选择呢？有没有能够让你采取一种避免过度损害你的信用立场的反应方式呢？五、失败的后果：不同的选择可能产生的最坏后果是什么？它们糟糕到什么程度，以及它们出现的可能性有多大？六、个人方面的联系：这只会被认为是“你的问题”么？你是这个过程交往的旁观者，还是它的目标对象？如果你是它的目标对象的话，如果你能够让第三方代表你来插手的话，会不会使一个挑战性的反应变得更有成效？七、可行性：这个反应方式让人觉得“可行”么？是否有一种反应方式不会引起别人的不安，使你能够更成功的施行？
18、在许多交往过程中，一个参与者必须决定是揭露这种冲突还是维持那种没发生什么问题的错觉。挑起一个潜在的冲突可能会带来风险，被人看作是不忠诚的或者只被当作惹是生非的人。关键在于明确大多数冲突并不是由温和激进派造成的，但是温和激进派们常常是说出“真相”并把被掩盖起来的问题公诸于众的人。
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第五章：通过谈判来扩大影响
19、我相信勇气往往被人错误的看成就是“不会害怕”。如果你顺着一根绳子从悬崖峭壁上爬下来，却丝毫不觉得恐惧的话，那你要么就是疯了，要么就是麻木不仁。勇气是从现实的角度看待你的恐惧，对它做出正确的解释，考虑其他的选择，并且不畏风险的选择采取行动。——莱昂纳德·祖尼
20、谈判的视角和策略性考虑：
一、退后一步使自我与问题分离：在采取行动时做到超我，说来容易做来难。回答下列问题可以有助于问题的外化过程：a.这一问题可能产生的其他结果会是什么？以往的结果比较好的例子是什么？b.为了对这个问题一般形式产生影响，你或者其他人做了什么或者能做些什么？c.想要让一个渴望的结果在这种环境中变成现实，需要发生什么事？
二、反躬自省：a.明确自己更深层次的目标；b.在“可以商议”和“不容妥协”之间进行区分：了解后者可以给你一个坚定的立场，知道前者给你调节谋划的空间（那些最成功的影响他人的人，就是那些清楚的知道自己想要什么，但却以灵活机变的方式实现他们的目标的人）；c.认识恐惧：对恐惧加以控制并选择如何对它们做出反应，就不再是自身焦虑感的俘虏，真正的信心和自由随之而来。问问这些简单的问题对于弄清恐惧可能在无意中引导行为的方式是非常有用的：如果你采取这种做法的话会发生什么事？可能发生的最坏的事是什么？你为什么如此害怕这些结果？如果害怕出现的结果成为事实的话会糟糕到什么程度？d.确认其他选择（谈判协议的最佳替代方案）：提前了解可行的选择使人们减轻了对于得到一个特定结果的依靠，从而更加不用依靠谈判的另一方，而独立性则会引发自信和力量，使你有信心坚持全力追求你想要的东西，有勇气拒绝向你的恐惧和焦虑屈服。
三、考虑其他人的利益所在：成功的谈判者知道是什么在驱动着它们的对手（关注点、需求和恐惧），让其他群体在他们所重视的方面得到满足的能力越强，你在这个问题上的影响力就越大。组织中的常见动机和谈判交易中的“通货”：a.鼓励：参与具有重大意义和中心地位的任务，出类拔萃的机会，以及投身于那些在道德上“正确”的任务当中；b.与工作任务有关的：得到额外的资源、帮助、通路、合作，以及有助于完成任务的信息；c.地位和合法性：获得头衔、擢升、地位、认知、显著性、名声、重要感，以及提高声誉的人际关系；d.人际关系：通过重要的人际关系赢得接受、喜爱、支持、指导和理解；e.专业发展和自豪感：参与具有挑战性的任务，在提高专业技术和独立性方面具备所有权和自主权。
四、利用第三方：第三方可以扮演许多重要的角色，来帮助温和激进派有效地“谈判”并扩大他们的影响范围：a.为谈判做准备：帮助温和激进派退一步进行思考，促使温和激进派进行反省，帮助揭示其他方群体的真正想法/问题；b.给予合法性、影响力和人际关系网；c.提供情绪上、社交上和事业上的支持；d.当事情出现僵局的时候从中调停；e.减轻对手的焦虑和抗拒程度；f.帮助保持多重“自我”；g.阐释问题：帮助解释一些行为并使他们理解即时的冲突；帮助用更广范围的重要性来解释局部的问题。
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第六章：巧变小胜为大赢
21、作为一种变革的手段，小胜策略有五项优点：即时可行性；通过小胜透出希望、自尊和自信的感觉，作为开端助人坚持和吸引其他人参与进来；使忧虑感和个人风险降低到最低程度；细微创举的结果无论成败都会导致意义重大的学习行为；体现和保持了温和激进派“不同的”价值观和身分。
22、如何更好的寻找和赢得小胜：a.持有一种“模糊的展望”：建立一种对于变革的展望，使它能够接纳许许多多特定的结果和可供选择的道路，以便创造灵活性和容许机会主义；b.在细枝末节中创造机会：寻找机会，并为在行动中利用它们做好准备；c.挑战组织容忍度：改进你对组织容忍度的判断，把小胜当成一条减轻现存的习俗套路和限制规范束缚的途径来加以利用；d.明智的决定你的挑战规模和时机：在有限的资源、时间、可信度和精力的前提下，根据时机、影响范围、成功可能性等等因素来选择你的战斗；e.策划小胜以引发学习行为：把小胜看作是探察情况和帮助你和他人学习的实验行为。
23、人们对于某项行为意义的理解与这项行为本身就重要性来说可以是毫无差别的。温和激进派扩大小胜的影响的最有效途径，就是明确它们的重大意义，或者把其中若干次胜利联系在一起，并且用回顾的方式把它们阐释为一种连贯的组合，或者抱有同一目的的“计划”。这就给单个的小胜赋予了更猛烈的冲击力。
24、阐释和散播小胜的意义：
一、工具：a.故事：占主导地位的文化说法会促进目前状态中的“真理”，颠覆性的说法则通过指出占主导地位的说法当中的缺陷和提供另外一种观点创造了变革的机会。小胜能够创造出发展颠覆性说法和暂新故事的情境；b.语言：在圈内人的语言（以及理论基础）和变革计划的语言之间进行平衡；小胜还可以通过细小的语言上的变化得以产生。
二、传递意义的媒介：a.非正式的交往和交谈；b.正式的/有组织的交谈：辩论、面试、业绩评估、演讲；c.书面传播：业务通讯、文章、备忘录、信件、报告、会议文集、使命宣言，等等；d.象征性传播：T恤衫、保险杠贴纸、钮扣……
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第七章：组织集体行动
25、三个形成集体行动的基本条件：威胁或机遇的存在；存在使得成员们能够自发组织一个集体的框架或潜在结构；一个能够把威胁或机遇与一个集体的目标和身份联系起来的有效阐释。
26、三种组建集体的途径：为应对一个共同的威胁或机遇而组织群体；由单独的个人行为激起一个群体；为抵抗社会的孤立、争取社会和职业上的支持而组建群体。
27、如何有效处理集体成员之间的差异，并使他们致力于一个共同的目标，要考虑以下关键要素：
一、阐明问题和行动：为了争取支持和激发行动，通过概括但是清楚的分析问题来阐明你的意图。确定你能积极主动的鼓励那些反映了不同参与者不同经历的分目标（subgoal，或者叫次级目标、子目标），这样做有利于保证兼容并蓄，避免分崩离析。
二、内部文化：关注集体自身的文化，它会在行为、服装、音乐、食物、语言、笑话等东西的标准规范中体现出来。确定你能把不同身份的群体包容在你的组织当中。多元的文化表现会增强成员的忠诚度，否则的话他们之间的差异就可能会有碍于精诚团结。
三、组织结构和领导方式：确定组织的领导方式和结构并不只反映主要群体，而是反映着各种各样的身份和利益。
四、外部支援：既要向那些关注核心问题的人和群体恳请支持，也要向那些关注次要目标的人和群体寻求帮助，以便于照顾到所有与集体有关的支持者，从而营造一种包容意识。
28、得到和未得到官方批准的组织各有优缺点：前者具有合法的机构和保障，降低了采取变革行为给自身造成伤害的风险，与假想敌之间有更好的合作关系，不易分化瓦解，但易淡化问题寻求妥协，偏离最初目标。后者内部有更强的社会纽带，目标更加统一，但面对更大的风险和挑战。
29、组织凝聚力的关键因素之一是：组织成员与该集体间存在的社会联系或者与集体中个人的社会联系。
第三部分：温和激进派面对的挑战
30、荣誉属于真正下场竞技的人。——西奥多·罗斯福
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第八章：面对困难
30、温和激进派所面对的挑战：
一、矛盾情绪的代价：焦虑、内疚感（未能实现变革带来未能履行承诺或让人失望的感觉）、孤独感（不能被圈内或局外人任何一方完全接受）、对虚伪的指控；
二、不断增加的趋向于同化的诱惑（职务、地位和声誉面临风险，促使顺从的奖励，文化造成的心理预期，权威和社会影响的压力）的多种表现：等待一个“更好的时机”（何时是适合的时机，怎么是有足够的能力，发言时机良好时可能已经错过发挥影响的机会并且有更多的利得风险），使用“圈内人”的语言（圈内人的语言可能不能或者不允许表达某种对主流文化和主流价值观的批评），语言改变变革者的意识、思维方式和价值观，树立一种专业的形象（要求效仿内部人的言行举止，影响自我的塑造和对价值观的坚守），证明忠诚度（要求疏远相同的“异类”和放弃一部分自我），顺从性别角色（对性别的传统定位影响女性对自己的角色和成功的看法和评价）。
三、对名誉的损害：惹是生非的名声；只会“抓住一个问题不放”（或者称“只此一招”）的无能声誉。
四、挫折失败和心力交瘁：看不到成果，努力很少得到认同。
31、缓解压力的重要办法之一是，要认识到矛盾心态是一种很必要也很自然的心理状态。
32、影响温和激进派所处环境的宏观条件（环境支持力量评估）：
一、文化和亚文化的支持：你的价值观和信仰与主流文化中存在和巩固的那些有多大的差异？有没有一些对你的脱离正规的价值观和信仰表示支持的亚文化呢？如果不顺从占主导地位的文化，付出的代价会是什么？
二、人口统计的构成成分：在整个组织中像你一样的人所占的相对比例是多少？在你周围的工作组织里像你一样的人所占的相对比例是多少？在领导层中像你一样的人所占的相对比例是多少？
三、相关问题和看法的文化合法性：你所关注的问题和想法具有多大合法性？对这个问题表示支持的华丽词藻是否能和日常的实践相符合呢？在组织中谈到这个问题或者处理这个问题的安全性如何？
四、局部关系：你的领导是否对你的独特性表示支持和肯定？是否没有因为你的价值观不同而怀疑你的工作能力？是否对你的实验行为或者脱轨行为表示容忍甚至鼓励（未证明是错误之前给予肯定的判断）？环境中是有拥护者还是充满了背叛者和告密者？
33、对组织成员特别价值观的认可，也是对其能力和努力的认可，是一项有极大影响力的正向激励。也可以减弱温和激进派容易造成的无组织的负面作用。
34、“她在很多方面是一个很好的管理者。或许是因为她本身做事情经常与众不同，她尝试着挖掘每个人独到的和最好的方面。她并不去推行一种正确的模式。”“她并没有进行街头演说，她像一个真正的人与另一个真正的人之间相互交流一样和你谈话。”
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第九章：作为平常领导者的温和激进派
35、温和激进派的领导行为：他们通过创造一些支持其他温和激进派的人际关系和局部环境，通过小小的脱轨行为成为体制当中建设性改变的关键催化剂，通过赢得一些可以带来新的人际关系、思维方式和行为模式的小胜来创造学习行为，通过推动人们和体制去面对他们潜在的矛盾、去迎接顺应形势的挑战，通过组织其他人为了共同的目标协同作战，通过激发变革和鼓舞人们来进行领导。
36、建立一个对温和激进派的行动表示支持、能够适应变化并从他们那里学到东西的局部环境，这种能力本身就是领导之道的一个重要方面。推动人们去迎接某个体系所面对的矛盾冲突和对适应性挑战的能力，是真正的领导之道中最关键和困难的方面之一。可见，温和激进派的存在和生存环境改善，对于建立真正坦诚交流的学习型组织大有裨益。
出处记录（备忘，整理的时候忘记对应记录进去了）：p14,p17,p42,p43-51,p51-57,p74,p77,p78,p84,p92,p94,p96-98,p101,p109-110,p114,p115,p123,p128,p129,p137,p138-140,p150,p148-159,p154,p163,p165,p167
文章 “《温和激进领导》读书笔记”仅有一条评论
嗯。似乎应该看看 而且是我喜欢的1234的格式。
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