《第五项修炼》读书笔记
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重复一句话，为这样一本书写读书笔记其实是不恰当的，说摘录都不合适，不如说是精简版，几乎copy了全书的大部分内容，错过哪一点都是遗憾，或是不利于理解和解决问题。
同样，读这样一本书无疑也非常疲劳，希望能抱持一种神圣的态度来读，在自己状态最好的时候读，深恐不小心由于思维的迟钝漏过一点应有的体会，以至于使得收获不足；每读一段都会引起很多思考，深感震撼，常常要反溯到基本理念的思考。同时，作为一本基本思维体系的修炼之书，内涵博大精深，难免读来也会显得晦涩、艰难许多。几个因素共同作用，用了一年半才读完了这样一本文字内容并不特别多的书籍。
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自我超越（Personal Mastery），改善心智模式（Improving Mental Models），建立共同愿景（Building Shared Vision），团体学习（Team Leaning），系统思考（Systems Thinking）。
无论对于个人、团队还是组织，五项修炼都是具有极大裨益的工具。对个人成长，自我超越和建立共同愿景帮助我们找寻自己真正的人生观价值观，发掘自身力量和兴趣所在；改善心智模式和系统思考帮助打破学习的樊篱，得以不断进步。对于团队，团队学习无疑是凝聚团队，发挥学习力量的利器，而个人更可以利用五项修炼，在融合团队发挥力量的过程中磨炼个人的沟通、管理技能，这种技能并非是短期取巧的技巧，而是真正长期收益的能力。对于企业、组织，五项修炼对于打开企业发展视角，避免企业“智障”，提升企业的凝聚力、执行力，解决很多管理细节问题，都有系统性的效果。
因此，无论是为了个人成长、人生体验，还是为了管理水平提升，或者企业成长，我都强烈推荐读读《第五项修炼》。
这里可能有电子版：周云海之家，http://www.zhouyunhai.com/
感觉这本书可谓字字珠玑，实在没有办法把全书copy下来作为读书笔记，写下来的只是一些理论要点（红色是个人体会），便于复习和提醒自己，但不利于理解，建议大家还是看看全书吧，这里可能有电子版：周云海之家，http://www.zhouyunhai.com/
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第01章 重圆破镜
学习型组织的五项修炼
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身，而不是除掉什么。
第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）：发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）：整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。
第四项修炼：团体学习（Team Leaning）
第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）
第02章 你的组织有学习智障吗？
组织的七项学习智障
一、局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内。
二、归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
三、缺乏整体思考的主动积极（proactive）：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我们极其不易觉察的后果。
四、专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。
五、温水煮青蛙的故事：学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。
六、从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。
七、管理团体的迷思：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其在所有人都无法确定时。
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第03章 从啤酒游戏看系统思考
啤酒游戏的3方面启示：对行销系统，对个人思考方法，对系统结构建设。
养成结构性思考的习惯，掌握结构层次的洞察力，才可以发现行为背后的真正原因，切实解决问题。
第04章 第五项修炼的微妙法
即动态系统（dynamic system）整体运作的微妙特性。
一、今日的问题来自昨日的解：有些解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
二、愈用力推，系统反弹力量愈大：补偿性回馈（compensating feedback）：善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
三、渐糟之前先渐好：不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。
四、显而易见的解往往无效：不寻求真正的原因，而固执地推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。
五、对策可能比问题更糟：舍本逐末，干预产生的短期改善可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。
六、欲速则不达：违反规律的求快不可取。
七、因与果在时空上并不紧密相连：易误判诱因。
八、寻找小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，产生重大、持久的改善。观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考。
九、鱼与熊掌可以兼得：许多看似进退两难的矛盾（如低成本与高品质）往往是由于我们以静态片段的方式思考造成的印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同时改善两者的“杠杆解”。
十、不可分割的整体性：系统边界原理（Principle of the system boundary），我们应该研究的互动因素，应该是跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。
十一、没有绝对的内外：解决之道有时隐藏于你（内）与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。
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第05章 新眼睛看世界
非系统、针对短期目标的观点导致美苏军备竞赛的恶性循环，结果是双方都不断增加武力威胁，安全越来越低。联想到里根的执政成功，表面上是激活了经济发展，实际原因可能是成功使苏联解体，使自身经济和思维得以从军备竞赛的负担中跳出来。
动态性复杂（dynamic complexity）不是细节性复杂（detail complexity），所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。因此了解行动的回馈（feedback）很重要。
“增强的回馈”、“调节的回馈”与“时间滞延”是构成系统语言的基本元件。
企业中的变革不能推行或感到难以改变往往就是受到一个或多个隐藏的调节回馈的作用。企业本身所形成的企业文化就是其中一种。
时间滞延影响了对真实效果的认识，易造成波动乃至震荡（国家宏观调控的很多真实效果就有待时间滞延结束后考察）。
第06章 以简驭繁的智慧
九种主要的系统基模（archetype，系统的基础模型），略。
第07章 纵观全局掌握重点
专注于寻找“杠杆点”——即可引起结构重要而持久改善的点，而非压力最大或症状最明显的点。透视现象背后的真正结构。
如何在纷繁复杂的商业和经营活动中能够从不同角度看问题，冷静理智的分析透视？关键在于培养外脑和智库，鼓励每个成员从不同的角度看待和思考问题，并能够且乐于提出和参与讨论和决策。长远的，以全局性的眼光看问题，可以消除滞延和只关注压力点的错误。
不要以反应效果的快速与否来确定解决方法是否正确有效，症状解往往会是生效较快的一个，而且会导致根本解生效越来越慢，导致对症状解的依赖越来越强，实际病因愈加严重，根本解解决问题的能力或是实践根本解的能力越来越弱。
坚守绩效标准，战略性的、逻辑性的分析问题，会减少误入歧途的可能。
采取正确的措施，使根本解的环路成为主导环路。
系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。事实上，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。
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第08章 见树又见林的艺术
面对成长上限情况时，如有必要（投资不足时）甚至要踩一脚刹车，降低成长增强环路的加速度，以免整车解体（绩效的降低导致成长困难甚至下滑）。
即有两种解决策略，根本的是解除成长上限的限制因素，辅助的是减慢成长速度（或控制成长进度）。
兼具深广与精微的方式来看事情，看到整体的运转结构，同时发现影响发展的根本因素（比如限制因素）。对于组织，关键在于个人、团体与组织都能以整体的方式来看事情及采取对策。
第09章 自我超越
“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止学习。但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。
欧白恩说：“身心俱疲并不只是因为工作过度。有些老师、社会工作者与神职人员，终其一生备极辛劳地工作，然而极少发出身心俱疲的感叹。这是因为他们对人性有正确看法的缘故。他们并不把人过度理想化，因此当他们对人失望的时候，也不会因挫折而终止行动。”
组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。” 员工可以在企业中不断寻求自我超越、提升能力和建立自信，并因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。
许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”
自我超越在组织中的三个障碍：1、轻视自我超越的贡献；2、对人性过度理想化的人性管理人士受到严重挫折；3、如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。
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自我超越的修炼
一、建立个人“愿景”
负面的愿景只是不断地去摆脱困扰的事情，并不会促进成长。
把焦点放在真心追求的终极目标，把次要的目的看作手段，这样的能力是“自我超越”的基石。
“愿景”是“上层目标”（价值观）的具体体现。愿景不是竞争性的，是内在的而不是相对的。
二、保持创造性张力
愿景与现况的差距是一种力量，将你朝向愿景推动，我们称作“创造性张力”。
创造性张力的负面是情绪张力，就是差距带来的负面情绪产生的。二者同时存在，大小相等，方向相反。消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景。只要不坚持愿景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情绪张力。常因对情绪张力的容忍不够，而让目标受到侵蚀。英国作家毛姆说：“只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。”真正有创造力的人，使用愿景与现况之间的差距来产生创造的能量。
创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败不过是做得还不够好，是愿景与现况之间存在的差距。失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知、体察策略为何不如预期有效，和检视愿景是否明晰正确。
创造性张力能培养毅力与耐性。
精熟创造性张力可使我们看待现况的心态产生根本的转变：真实的情况成了盟友而非敌人。“我们习于依赖自己心中认知的现况，甚于自己的观察。因为假设现况的真相类似我们所认知的想法，比重新观察眼前的现况方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。
三、看清结构性冲突
实际上大部分人都有一个牢不可破的信念，认为我们没有能力实现自己想要的。这种限制创造力的负面力量与创造性张力之间的矛盾系统，称为“结构性冲突”（structural conflict）。
一般人对付“结构性冲突”力量常见的三种策略，每一种都有其缺失与限制。消极的让愿景被侵蚀。其次是“操纵冲突”（conflict manipulation），利用害怕失败的情绪张力，结果是使人相信只有透过连续的焦虑与害怕状态才能使自己成功，即使达成目标也没有喜悦，因为他们马上开始烦恼已经得到的会失去。
第三种常见的策略是“意志力”的运用，也就是全神贯注地去击败达成目标的过程中所有形式的抗拒力：愿意付出任何代价，以击败阻力，达成目的。但是意志力带来许多问题，首先可能它所造就的是一种没有效率的成功，达成目标耗费了巨大的心力与资源，成功时已精疲力竭，并怀疑这是否值得。坚信意志力的人甚至很可能自己找寻障碍或塑造敌人来显示神勇。此外有些成功的人将这种使自己事业成功的意志力运用在家庭中破坏了婚姻及与子女的关系。最糟的是，意志力的运用并未改变背后的结构性冲突，特别是潜在的无力感并没有真正去除，许多成功的人仍然觉得生命中有一种没有说出来的、深深的无力感，譬如个人及家庭不和谐关系，或是心灵的不安宁。
能够解决结构性冲突的杠杆点到底在哪里？如果结构性冲突起于内心深藏的信念，那么只有从改变信念开始。我们如何开始改变自己生命中较深层的结构呢？
四、诚实地面对真相
根除看清真实状况的障碍，加深我们对事件背后结构的理解以及警觉，看清自己行为背后的结构性冲突，不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。当我们发现自己为了某个问题在责怪某件事或某个人时，便要意识到自己可能正处于结构性的冲突中。
发现在暗中运作的结构，结构本身就会变成“真实情况”的一部分，诚实地面对真实情况的意愿愈强，所看见的真实情况也愈接近它的真相，创造性张力也愈有力量。诚实地面对真实情况会变成一股创造性的力量，对这些结构做更有创意的变革，而不是去跟结构缠斗。
五、运用潜意识
愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是潜意识的一部分。认清你潜意识中的真正“愿景”，追求对一个人真正重要的事情，可以产生巨大的力量。
让心灵处于平静的状态，让潜意识浮现出来，学习更加清楚地把焦点对准想要的结果。一项有用的起步练习是，只将“愿景”中的一项特定目标或某一方面纳入思考。首先想象这个目标已经完全实现了。然后问自己：“如果我真的得到这个，它将带给我什么？”许多人发现，对这个问题的回答，揭开了在目标背后更深的渴望。事实上，目标是为了达成一项更重要结果的、必要的中间步骤。
诚实地面对真实，对发展潜意识也同样重要。运用潜意识来形成创造性张力，也是在焦点明确对准“愿景”与目前真实（认清差距和方向）的情形下最为有效。
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自我超越中的系统思考
一、融合理性与直觉
直觉并非是完全没有根据的猜想，可能是对时空上不接近的因果关系在潜意识中的一种联系判断，或是无法用简单的直线式因果语言来说明。系统思考的一项重大贡献便是，重新整合了理性与直觉，很多直觉能够以系统思考作为语言加以说明。
“自我超越”层次高的人，不会在一开始就着手整合理性与直觉。而是因势利导、掌握契机，将它们当做可利用的资源之一。他们不会武断地在理性与直觉、脑与心之间作选择。
二、看清自己跟周遭世界是一体的
不断将事物的互动关系“衔接成环”；即不断发现我们原本视为外部的力量，实际上是与我们自己的行动互相关联的。
三、同理心（Compassion）
对于身在其中运作的结构而言，我们既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未学会如何察觉及控制自身力量的人类。
同理不仅是一种情绪状态，也奠基在一个洞察的层次上面，当人们对于在其中运作的系统看到的更多，对彼此如何互相影响也会有更清楚的了解，再经由设身处地地为别人着想后，他们也自然会发展出更多同理心，改变怪罪他人和自责的态度。
四、对整体的使命感
自我超越层次高的人，经由与外在整体连成的一体感，会自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”，不再是以自我为中心。当人类所追求的愿景超出个人的利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。
在组织中培养自我超越
我们必须谨记，走上任何一条个人成长的路都是一种自我的选择。太过积极推动内部人员的自我超越，可能会和自我的选择相冲突，反而会妨碍组织中自我超越的发展。
领导者可以鼓励一种员工可在其中锻炼“自我超越”的公司气氛。具体就是指建立起一种组织，在这个组织中，大家在建立愿景的时候有安全感，“追根究底”与“诚实面对真相”变成一种文化，挑战现状是一种期望。这可以以两种方式增强自我超越。首先，它将持续强化个人的成长对于组织是真正有益的理念。其次，由成员们的回应，组织将可提供对发展自我超越有所助益的在职训练，使发展自我超越成为一个持续不断的过程。
一个组织为了培养自我超越所能采取最积极的行动，在许多方面都与发展其他四项修炼有关。
至于核心的领导策略则很简单：以身作则。
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第10章 心智模式
心智模式对我们的所作所为具有巨大影响力是因为心智模式影响我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取行动。我们所想的往往都是假设而不是真相。我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的。
心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
不论是在为人还是在管理方面，如果心智模式不能改变以适应现实和需要，就会阻碍发展和进步。所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块隐在暗处的顽石。
学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以产生真正的学习，而非只是强化原有的看法。对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。
传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。
培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，和推动组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。首先，他们必须把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。其次，要发展面对面的学习技能。这一训练最大的好处是增加企业生产力和解决人际问题，用反思和探询的技巧去处理人际问题，变适应性的学习为创造性的学习。管理者必须运用反思和探询的技术，使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出以及挑战自己的心智模式。
如何管理组织的心智模式？（壳牌石油和汉诺瓦两个公司的两种实践措施）
一、把传统的企划工作视为组织的学习过程：把企划工作变为管理团体改变他们自己对公司、市场、竞争者所持共有心智模式的过程。壳牌石油的企划部门发展和测试各种不同工具来帮助改善心智模式，“未来情境法”就是其中之一。这方法强迫管理者去思考，在各种未来可能的情境下，应如何管理企业。
二、建立地方公司的“内部董事会”（internal boards of directors）：由二到四位总公司资深经理组成内部董事会，向地方的总经理提供建议，主要功能是给地方决策者咨商与建议，而不是控制地方决策者。
为了让全公司的内部董事会有所依循，汉诺瓦拟订一套改善心智模式的指导原则。
一、领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。
二、不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最大的效果。
三、员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有成效。
四、拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变。
五、内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理。
六、多样化的心智模式造成多样化的观点。
七、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。
八、不刻意追求群体成员之间看法一致。
九、如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。
十、领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。
欧白恩说：“我们没有任何神圣不可侵犯的心智模式，我们有的是一套改善心智模式的哲学。我们可能到头来想法互异，此时我们的目标则是，帮助对此一课题负最大责任或最为关键的那个人，去建立可能的最佳心智模式。”
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改善心智模式的学习技巧分为两种：反思的技巧与探询的技巧。反思的技巧用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。探询的技巧则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题。
汉诺瓦公司努力建立起自我省思、摊出和共同审视心智模式等基本技巧的基础，其中包括：
一、辨认“跳跃式的推论”（leaps of abstraction）（留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论）
跳跃式的推论之所以会发生，是我们直接从观察转移到概括性的论断，未经检验。它有碍学习，因为它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定论。未经检验的假设在“更加确认”之后，很容易“弄假成真”。
要怎样使跳跃式的推论现形？首先，问自己对周遭的事物基本上抱持什么样的看法或信念（企业应如何经营，或对于一般或特定人的看法）。首先质问自己某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么？然后问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否不够精确或有误导作用？如果你愿意质疑自己的某项概括性的看法，就应明确地把它和产生它的原始资料分开。可能的话，直接检验概括性的看法。这往往需要回头探询一个又一个行动背后的理由。
二、练习“左手栏”（left－band column）（写下内心通常不会说出来的话）
自己选择一个特定的情况，在这个情况中，自己感觉当时与人交谈的方式好像没有达成什么效果，或是很不满意。以对话的形式写出当时交谈的过程。在一张纸的右侧记录实际的对话；在左侧写出交谈的每一个阶段，心中所想说而未说出的话。
这个方法暴露出我们是如何操纵状况来避免处理真正的想法，因而使状况无从获得改善，丧失在冲突状况中的学习机会。如果更清楚地看见自己在谈话中的预先假设，以及我是如何被这些假设所障碍，就可能摊开验证这些假设，使交谈进行得更有效益。
三、“兼顾探询与辩护’（balancing Inquiry and advocacy）（彼此开诚布公探讨问题的技巧）
当管理者晋升到高阶职位，他们遭遇的问题比个人经验所能涵盖者更复杂、更多样化，他们更需要深入了解别人的想法以及学习。管理者辩护的技巧有时反而会产生反效果——会把我们封闭起来，无法真正相互学习。只是探询问题，把自己的看法隐匿在不停的问题之后，也可能只是一种学习的阻碍。
管理者如果将辩护与探询的技巧合并运用，通常能够产生最佳的学习效果。我们也可将这种方式称之为“相互探询”。所谓相互探询是指每一个人都把自己的思考明白说出来，接受公开检验。这可创造出真正不设防的气氛。兼顾探询与辩护需要开放的环境和谦虚、不抗拒学习和他人意见的参与者，敞开心胸，深入探询彼此的看法，进而发现全新的看法。修炼兼顾探询与辩护技巧的意思，就是愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改的意愿。
兼顾探询与辩护修炼的一些辅助准则（帮助练习辩护与探询，熟习这种精神后可以不再考虑）：
在辩护你的看法时。
●要使自己的推论明确化。（例如说明你如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料。）
●鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”）
●鼓励他人提供不同的看法。（例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论？”）
●主动深入探询他人不同于自己的看法。（例如“你的看法为何？”“你如何产生这样的看法？”“你是否有不同于我所依据的原始资料？”）
在探询他人的看法时：
●如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设。
●叙述你的假设所依据的原始资料。
●如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。（例如，如果你只是想表示礼貌或表现给别人看。）
当你陷入僵局时（他人不再敞开心胸探询他们自己的看法）：
●询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法。
●询问你们是否行可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其它的探询方式。
当作或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时：
●鼓励他人或自己努力思考：以开放的态度交流的原因为何？
●如果彼此都有意愿，设计其他的方式来克眼这些障碍。
四、正视“拥护的理论”（我们所说的）与“使用的理论”（我们依之而行的）两者间的差异。
承认心中拥护的理论与现在行为之间的差距才能真正学习，差距不是造成问题的根源，问题的根源是不能说实地面对和说出这个差距，利用差距所具有的创造性改变潜力缩小甚至消除差距才是真正的学习合改变。
要认清我认我我所拥护的理论真的是我的“愿景”，而不是大家认为较好的行为（或许这样的主张能使别人觉得我不错）。
要看清使用的理论很难，可能需要另外一个人的帮助——一位“既严且慈”的修炼伙伴。
融合系统思考与心智模式，不仅改善我们的心智模式（我们的想法），还改变我们思考的方式：从以事件主导，转变为认识较长期的变化形态与产生这些变化形态背后的结构。
能够使心智模式加速成为一项实用管理修炼的，是一个由整个组织在系统思考修炼中总结并使用的自己组织内各种系统基模实际表现结构的图书馆。
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第11章 共同愿景
“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。如果你我以是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景，这并不算共同愿景。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”（adaptive learning），只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”（generative learnings）。
今天，“愿景”对公司领导而言，是个熟悉的概念。然而，大部分的愿景是一个人（或一个群体）强加诸组织上的。这样的愿景，顶多博得服从而已，不是真心的追求。一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景。
企业领导者的个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
只想保持第一的心态难以唤起建立新事物的创造力和热情。真正的功夫高手，比较在意自己内心对“卓越”所定义的标准，而不是“击败其他所有的人”。这并不是说愿景必须是内在的或是外造的，这两种类型的愿景是可以共存的，但是依靠只想击败对手的愿景，并不能长期维持组织的力量。
共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的，这种更高的目的深植于组织的文化或行事作风之中，它使组织跳出庸俗、产生火花。
企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛（Abraham Maslow）晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。
共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。
如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。
策略规划（strategic Planning）原本应该是公司长期前瞻性的思考，但它却经常是反应式与短期性的。典型的策略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基，与公司资源等，却无法培育出长程的行动所需要的一种“值得全心追求的目标”。没有共同愿景的引导，根本不可能说服人坚持长期观点而非采用症状解。
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建立共同愿景的修炼
有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，决不是发自内心的意愿。
另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综效（synergy），朝向个人及团体真正想要的目标迈进。“自我超越”是发展“共同愿景”的基础，这个基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力。而共同愿景能产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。
在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由。没有人能将自己的愿景给别人，也不能强迫他人发展愿景。但具有愿景意识的领导者，可以以鼓励其他人分享他愿景的方式沟通。这是愿景的领导艺术：从个人愿景建立共同愿景。
塑造整体图象
对于全息摄影（hologram），无论把底片分割多细，每一部分都能显现出整个影像，但是每一小片并非完全相同，因为每一小片都代表从不同角度所看到的整个影像。
各个小片组合起来，整体影象基本上并未改变，但是图象却会愈来愈清晰、愈真实。
相同的，当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图象，每个人都对整体分担责任，不仅只对自己那一小部分负责。每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处，因为每个人都有独自观看大愿景的角度。
当有更多人分享共同愿景时，愿景本身虽不会发生根本的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”；愿景不再单独落在个人的双肩上。
绝非官方说法
来自高层，或是只在纸上陈述而非发自内心，是很难使愿景在组织内扎根，这种愿景并非是从个人愿景中建立起来的，“官方愿景”所反应的仅是一、二个人的个人愿景，这种愿景无法使人们了解与感到共同拥有这个愿景。
不是单一问题的解答
愿景不是问题的解答，否则，问题解决后，愿景背后的动力也会跟着消逝。建立共同愿景是持续进行、永无止境的工作，是经营理念的一部分；经营理念不仅是企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，远比通常占满最高主管脑海的统计图表或部门结构重要。
愿景很少产自高层和战略规划，位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景，有时愿景是源自不在权力核心者的个人愿景，有时是从许多阶层互动的人们中激荡而出。分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要。
意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。他们也必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求此一愿景？”对领导者而言，这并不是一件容易的事。
愿景也许比图表和数据更加有说服力。
当愿景肇始于组织中阶时，其共享与倾听的过程，基本上和源自高阶层的过程相同，但是这可能比较费时，尤其在愿景与整个组织都有关连的情形下，更是如此。然而，它还是可能的。
面对高层管理者，推动你的规划时，不妨大喊一声：“这必须是你们的愿景，不是我的，否则它将永远不可能实现。”
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学习聆听
“尽管愿景令人振奋，但建立共同愿景的过程却未必都是这么迷人。善于建立共同愿景的管理者，是以日常用语谈论这个过程，以与日常生活交织在一起。”“一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞人群，而是在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。”
共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的。愿景需要经过不断的交谈，如此则个人不仅能自由自在表达他们的梦想，并学习如何聆听其他的梦想，在聆听之间逐渐融汇出更好的构想。
聆听往往比说话还难，尤其对有定见、意志坚强的管理者更是如此。聆听需要不凡的胸襟与意愿来容纳不同的想法，这并不表示我们必须为“大我”而牺牲“小我”的愿景，而是必须先让多样的愿景共存，并用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。
面对愿景的态度
成员对组织共同愿景支持程度的几个层级：
奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心全意地实现它。
投入：衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。
真正遵从：看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规定（或者无形规则），像个“好战士”。
适度遵从：大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战士”。
勉强遵从：未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让人知道，他不是真的愿意做。
不遵从：看不到愿景的好处，也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”
冷漠：既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。“下班时间到了吗？”
真正遵从与投入和奉献是三个很容易混淆的层次，我认为，内心的冲动或许是区别三者的一个法宝。
奉献的人不会只是墨守游戏规则，他要对这个游戏负责，如果游戏的规则妨碍他们达成愿景，他会设法改变规则。
从遵从到奉献，建立共同愿景，有时需要打破旧的心智模式，因为人们可能已经习惯于遵从了。今天许多管理者仍在思索如何“管理”投入与奉献，实际上，这样做最多只能使人们在遵从的阶梯上再往上爬一层而已。
建立共同愿景，为共同愿景而非遵从而工作，对个人的发展和健康也都有好处。
别人的投入是由于你愿意让其他人自由选择而发生的。必须注意的是：
●自己必须投入：如果你自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。强迫推销不能得到他人诚心的投入，顶多只产生形式上的同意与遵从。更糟糕的是，它可能是未来不满的种子。
●对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯：不可夸张好的一面而藏匿有问题的部分。
●让别人自由选择：你不必说服别人愿景的好处，其实当你劝服他人投入，反而常被视为意图左右他人，而阻碍别人投入。你愈愿意让人自由选择，他们愈觉得自由。这种做法对部属可能特别困难，因为他们常认为遵从是第一要务。这时你必须表现出能够帮助他们的诚心，给他们时间与安全感来发展自己的愿景意识。
任何勉强最多只会产生遵从。如果情况要求需要遵从，不妨开诚布公表明需要遵从，给人以自由选择的空间，以后人们或许还会选择真正的投入。
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融入企业理念
建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项，其他尚包括目的、使命与核心价值观：
●追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。
●为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。
●如何追寻？在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。
“事实上很多人都有渴慕美善、实践崇高使命的强烈意念。如果工作本身与此相违，他们只好在工作外的兴趣中寻求满足。”
愿景是长期而可以渗入潜意识的，目的使命是明确可遵循的，价值观是指引性的、指导并且必须与日常行为紧密结合。
恐惧与希望
能够激励组织的基本能量有两种：恐惧与希望。负面愿景是由潜在的恐惧力量激发；推动正面愿景的则是希望。恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化，但是希望能成为持续学习与成长的泉源。
负面的愿景往往限制了组织的发展，原因有三。第一，原本能够用来建立新事物的动力，转而用在防止不想要的事物上。第二，负面的愿景微妙地在人群中造成无力感；人们可能因此变得不在乎，只在受到严重威胁时才会团结起来。第三，负面的愿景无可避免的都只有短期效果；威胁继续存在，就能激励组织，然而一旦威胁消除，组织的愿景与能量也跟着消失。
忠于真相：学习型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动人的愿景，而是力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的真相。创造性张力是存在于愿景与现况之间的张力，必须看清真相才能最大限度的发掘创造性张力。
共同愿景与系统思考
愿景的建立基本上是一个增强回路：愿景的扩散是经由不断地厘清、投入、沟通与奉献所形成。当谈论得愈多，愿景就愈清晰，人们也就开始热衷于追求愿景的好处。
但是，它会遇到一些“成长上限”的结构：更多人涉入，不同的见解会使愿景的焦点分散，并产生无法掌握的冲突，建立愿景的过程因而式微。
一些成长上限结构：
1、缺乏探询与调和分歧的能力：如果不容许其他人表达不同的看法，则极端化作用增强，降低共同愿景的清晰度，并抑制热忱的升高。杠杆点——探究不同愿景，以融会更深一层的共同愿景。愿景需要强而有力的辩护者。但是辩护者也应以开放的态度探询他人的愿景，才有可能逐步将个人愿景，汇集而成更大的共同愿景，如果只是不断倡导与辩护而缺乏探询，至多只会产生遵从，决不是奉献。
2、“组织气馁”：愈能看清共同愿景的特性，愈能察觉愿景与目前现况之间的差距很大。人们可能会变得沮丧、不确定、甚至对愿景采取嘲讽的态度，因此造成热忱的衰退.杠杆点——自我超越，保持创造性张力。
3、专注于愿景的时间不足：当汇集愿景所需时间及处理目前问题所需时间过多时，会相对的使可用于实现愿景的时间减少，而失去对于愿景的专注，也会使愿景在萌发阶段夭折。杠杆点——找出方法，减少花在对抗危机与处理目前问题的时间和精力，或者是让追求愿景的人与负责处理目前问题的人各司其职。一种策略是由一小群人在组织的主要活动之外追求新构想（副作用：难以避免形成两个完全无法支援的阵营）。
4、破坏了一体关系：在共同愿景背后最强烈的渴望之一，是希望共同属于一个更大的目的、彼此连成一体。如果不再探询共同的愿景，或者在原本的愿景之外，产生另一种愿景，对彼此的见解失去尊重，团体的凝聚力便会分崩离析，导致共同愿景的破灭。杠杆点——为彼此沟通探询共同愿景提供更多更充分时间、提升真诚沟通的技能。
共同愿景变为空洞的“愿景宣言”，问题通常不是出在愿景本身，而在于反应式思考——表象导向、片段导向或症状解导向。系统思考则可以面对真正的问题，建立真正的共同愿景，只有当大家真正相信他们能塑造自己的未来，愿景才会变成一股生命力。
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第12章 团体学习
组织内部团体学习的三个关注面：1、深思复杂议题时，团体必须学习消除抵消和磨损力量，使得团体智力高于个人智力；2、需要既具有创新性而又协调一致的行动。3、不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响，进而培养其他学习型团队。
团体学习要精于运用“深度汇谈”和“讨论”，避开“习惯性防卫”（要么妥协要么争得你死我活，而不是建设性的探讨）。
系统思考就是寻求问题的真正原因，特别容易让人觉得是要遭到追究责任的指控，挑起自我防卫，影响团队学习。
团队学习也需要练习，练习的方法还在摸索。
思考：学习型团体是一个非常高的组织要求，对领导者的引导能力、团队的磨合融洽、团队讨论和学习技能的练习等方面，要求都非常高，事实上，在练习的理论和方法研究也很初步，而且，团队的一点变动都可能完全损害这个能力，问题是，现实企业中，会有这么稳定的团队，有时间和必要去花很多时间精力磨炼成为一个学习型团队么？
量子论指出，宇宙是整体而不可分割的。实际上，很多客观事物和过程也是整体，观察的工具与对象是一体，认知也是行动的一部分，互动或交谈也是思维的一部分。
思维实际上平时是拒绝交流和探求客观真相的，不是分析决策，而是在按照固有的问题处理习惯和模式，无思索的惯性运行。比如偏见形成后，对人的印象和交往就只会向着偏见的思维运作路径惯性思考。深度汇谈就是让人成为自己思维的观察者和改进者，寻找思维地实际逻辑，减少思维不一致时的不安。
思维实际上有时候只是受到集体影响、随波逐流的结果。
团队深度汇谈的三项基本条件：一、“悬挂”假设（把心智深处以为是事实的假设拿出来接受质询和观察）；二、视彼此为工作伙伴（消除不安，自由交流互动，意见不同的伙伴更有价值）；三、掌握深度汇谈精义与架构的辅导者（在必要的时刻讲话，做正确的示范，维护正确的汇谈态度和流畅交流，但要避免成为讨论内容和方向的主人，团队成员自己才是过程与结果的主人）。
交互运用深度汇谈与讨论：讨论是为了形成决议，深度汇谈是发散性的，不是寻求决议，而是为了更充分的了解信息，透视议题。
团体深度汇谈的修炼，使得从在个人观点中找出共识，改为寻找一个比任何个人观点为大的景象，建立更高层的共识，探究真相，则每个人的观点都是一个较大真相的独特视角，每一个人都将多看到些自己原来看不到的事物。
反思与探询的技巧，对于实现这个愿景是不可或缺的。
善用冲突：杰出团体内部的冲突具有建设性。看得到彼此想法间的冲突，摊开来自由交流，才能不断学习。平庸的团体才表现出表面没有冲突或极端见解僵持不下。
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习惯性防卫源自从年少起错误受到的惩罚（对事情不够了解会被看作无能），有时会表现为巧妙的绕开真正问题。应该养成思考探讨的习惯，承认自己的无知和不完美。习惯性防卫发生于个体身上，传染给团体和组织，造成团体和组织内的政治态度，再以此病菌强化成员的习惯性防卫。
说出事实的恐惧使每个人一开始就采取习惯性防卫，当习惯性防卫成功地消除了眼前的痛苦，也就同时阻碍我们获悉并学会消除痛苦的根源。
如何降低习惯性防卫？一、削弱症状解，减低防卫反应对情绪上的威胁。正确的方法不是尝试“治疗”别人的习惯性防卫，而是自我揭露，并以询问的方式探究自己和别人防卫的原因。二、增强根本解。建立忠于真相的团体，有勇气承认自己的习惯性防卫，以探询的方式讨论问题的原因，毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理过程，并鼓励别人也如此做。将习惯性防卫当成一种团体学习停滞了的信号，习惯性防卫的强弱，可能是问题的困难度与重要性的指标。帮助团队成员建立处理自己防卫心态的信心，习惯性防卫将成为动力的来源。
一个能够学习的团体所表现的特征，并非没有防卫，而在于面对防卫的方式。一个下定决心学习的团体，不仅必须承诺要忠实地叙述外面的情况，在面对本身内部所发生的事时，一样要说实话。为了进一步看清真相，我们还必须看清自己用来遮盖真相的策略。
深度汇谈的集会可以让团体聚在一起“演练”汇谈，以及发展它所需要的技巧。这样一个集会包括下列基本条件：
一、把“团体”所有的成员集合起来（这里“团体”指彼此需要，并一起行动的一群人）。
二、说明深度汇谈的基本规则。
三、厉行这些基本规则，以便在有人发现无法“悬挂”自己的假设时，团体可辨认出现在进行的是“讨论”，而不是“深度汇谈”。
四、诚恳鼓励团体成员提出最困难、敏感、具冲突性、而对团体工作非常重要的议题。
团体学习，需要有共同的认识和语言基础，团队一起学习系统的看问题，采用相同的系统基模语言，可以事半功倍。而学习一门新语言（系统基模语言）的最好方法莫过于使用它。
当这些系统基模被用来讨论复杂和有潜在冲突的管理问题时，总是能够使交谈更客观，谈问题的“结构”，而不会影射个人的错误。
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第13章 掌握修炼的进阶
五项修炼的学习可以分为三个层次：演练——具体的练习，原理——指引的概念，精髓——修炼纯熟的人所处的境界。
初学者因为还不习惯这种演练，所需要的是严格的“自我要求”，才能专注与持续。熟习任何一项修炼，需要在了解原理和笃实地演练这两个方面都下功夫，我们很容易只了解一些原理，就自以为已学成该项修炼，误将知识上的了解当作学习。学习必须产生新的了解和新的行为。这正是将原理与演练加以区分的理由，二者缺一不可。
第14章 超越办公室政治
要对付内部政争，必须从建立共同愿景开始。如果未真诚地拥有共同愿景与价值观，就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。我们可从建立一个重视“实质贡献”（merit）而非政治支配的组织环境开始；在其中，做正确的事情远比是谁想做的重要。但是一个非政治性的环境之建立，还需要“开放”（Openness）——在这种组织文化中，公开和真诚谈论重要课题，以及不断挑战自己思考能力是非常重要的；前者可称为“参与式开放”（Participative Openness），后者可称为“反思式开放”（Reflective Openness）。如果没有开放，深藏在大多数组织内部、或明或暗的政争很难消除。愿景与开放的结合，是化解内部政争的第一步。
在私利的动机之上我们仍有一种意念，想要连属于更大的一个整体。想要对更重要的事情有所贡献，并希望与他人合作，以集体力量创造更大成就。当人们沉思自己真正想成就的是什么时，许多人发现自己的愿景关系到家人、社区、组织，甚至世界。在感觉上也许他们仍是透过个人的观点来陈述个人的愿景，但是所涵盖的范围已远超过狭隘的个人私利。
当组织在孕育共同愿景的时候，会把成员导向上述这种较广阔的奉献与关怀。是在分享愿景基础上建立大家共同愿景，而非领导者只是一厢情愿地以自己片面的愿景加诸于其它成员，而假装大家拥有共同的愿景，如此无法使成员为更大的目标奉献。
在建立共同愿景的过程中，承诺奉行某些人类的基本价值（比如诚实），有助于削弱内部政治化的气氛。
“参与式开放”可以让大家自由说出心中所想（需要首先建立看法分享的安全感），然而对于达成真正统一而非妥协的意见、实现共同学习的功效却并没有实质效果因为它并未影响各人立场背后的思考，从“自我超越”的观点来看，参与式开放纯粹只是专注在互动的“方法和过程”上，而非在互动的“结果”上，参与者并不是去判断决议的品质与其后的行动。而“反思式开放”则能够使人们“向内看”，反求诸己，反思式开放以挑战自己的思考为起点，在于持有“或许我是错的，别人是对的”的态度，多闻阙疑，不仅要检验自己的想法，也要与人彼此相互检验思考。
要融合两种开放，以避免“开放的封闭”（open closeness）现象，每一个人都觉得他有权发表他的看法，然而却没有人真正在倾听和反思。相互间漫无目标的谈话，取代了真正的沟通与深度汇谈。
反思式开放需要借重一些技能，并非只要用意良好即可达成。其中包括在“心智模式”这章提到的反思与探询的技能。例如避免跳跃式推论；区别拥护的理论与使用的理论；以及更加小心察觉我们内心所想、但未说出的话。此外还包括在“团体学习”这章所介绍的深度汇谈和处理习惯性防卫的技能。真心想要成为开放的组织，必须支持它的成员发展这些学习技能，这些技能的培养需要时间与毅力，而非在自身管理或者政治需要时才鼓吹推广。
（大墙游戏）系统思考的修炼使我们体认：复杂的问题原来并没有绝对正确的答案。如果组织中的人共同发觉没有人有答案，它将以一种不寻常的方式，使组织因而挣脱某种束缚。“很多人会说一旦看清自己永远无法理解生命后，会否定理性，这是不正确的。只要重新界定理性：追求更深的理解，但是同时也知道没有最终答案；这会形成一种创造的过程——它包含理性，但是还有其它东西。”
英国经济学家舒马克（E.F.Schumacher），在他的另一本著作《困惑者指引》（A Guide for the Perblexed）书中主张，问题有两种不同类型：收敛性的（convergent）与发散性的（divergent）。收敛性的问题有一个正确的解（如两地之间最快的是哪一条路线？）；愈是理智地研究这类问题，答案的焦点将愈聚敛而清晰。发散性的问题（如什么是最有效的教育小孩方式？）没有正确而惟一的解，会发现并提出很多互相冲突的答案。发生这样的情形，问题不在于这些专家，而是问题本身的性质。随着不同个性、所处环境和知识背景，无可避免的，每个人会有相当不同的结论。发散性问题并非尚未解决的收敛性问题。发散性的问题是没有单一最佳解的问题。如舒马克所说的：“发散性的问题违反一般人心中的思考逻辑——以逐步、单一的方式解决问题，以消除紧张状态。”
开放不仅是一套技能，最正确的态度是将开放视为与周遭人或事的关系，而不是一种个人的特质。建立具有开放特质的关系，是建立一个具有开放特质组织的最高杠杆点之一。追求开放的推动力量是希腊人所称的良师益友之爱（agape），是推动伙伴成功而帮助团队成功的决心。
真正的自由并非绝对的自由，因为人无法脱离整个世界系统作用和个人思维方式局限性束缚的限制，只有了解并符合、尊重这些客观规律的自由才是自由。
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第15章 无为而为的有机管理
往往，无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因；相反的，如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。这就是为什么学习型组织将日益成为以“地方为主”（localness）的扁平式组织；这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。
实施“地方为主”的组织，有两项难题：第一项是管理者，尤其是高阶管理者，在将决策权交给地方时，惟恐失去控制的力量。第二项是如何使“地方为主”有效地运作和协调一致。
第一个难题实际上是一种错觉，就是认为一定有人能够由上面管好一个组织中的动态性与细节性复杂的错觉。解决方法，需要中央决策者改变心智模式，认清无法完成这个复杂的管理系统，充分的将决策权延伸至基层，转而承担学习型组织中更重要的角色——推动组织内的五项修炼。
比如，如果有一个持续进行的建立愿景过程，地方的愿景与组织的愿景将不断互动和相互充实。使命、愿景、与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部好几千个人连接起来。不论在总公司或在地方分公司，领导者的主要任务之一是培育这种共识。
对于第二个问题，没有人在控制，并不意谓没有控制存在。事实上，所有健康的组织体（organism）都有控制的流程，然而，它们是分散的流程，不是集中在任何一位权威决策者手上。这种景象就是地方控制：无数的地方决策过程，不断对改变作出反应。身体之维持稳定与成长的健康状态也是如此。
一个综合解决两个难题的例子——面对“共同的悲剧”（Tragedy of the Commons）。这个名词是指一种对每一部分都是有利、对整体却是有害的情况，包含下列两种条件的情况：一、存在一项由群体共用的资源。二、个别的决策者可以自由决定自己的行动，利用不须付费的资源达成短期利益，且往往未察觉那样利用资源，在长期之后所需付出的成本。
不要以为共同的悲剧结构只发生在生态的灾难上，它时常发生在重视分权的企业。各公司都有许多会用尽的共同资源，如资本、生产设备、技术、企业的声誉、顾客的消费满意度、供应商的支援，以及员工的士气与才干等。在实施地方分权或利润中心的公司，许多被激励得过度积极的个体，彼此会为这些有限的资源而竞争。
共同悲剧的结构，在从个体的行动到产生集体的影响之间逐渐成形的阶段，短期之内往往很弱，难以察觉。为了识别组织共同悲剧的结构，有两项问题必须随时审视：一、我们有可能被过度积极的地方管理者耗尽的、现有和潜在的共同资源是哪些？二、有哪些特定的行动会造成这些共同资源的枯竭或滥用？
谁来管理共同的资源？通常这有两种选择。第一种是设置共同资源的管理者——行为能够影响基层单位、可能危及共同资源的那些人或是小组。管理共同资源的第二种方法是建立警讯，将局部地区发生的冲突让整个组织立刻知道，以产生类似的压力而使大家立即警觉。
虽然如此，地方管理者对于认清共同悲剧的结构，有时还是有困难，因为许多最重要的相互依存变数可能跨越许多单位。因此，辨别重要共同资源与决定如何管理的责任，应由公司或中央管理当局来承担。这种责任变成中央管理当局一个新的角色——负起促进组织整体学习能力的责任。
最高主管们的 “管理、组织与控制” 工作正被“愿景、价值观与心智模式”的新信条所取代。经营者这种新角色的本质，或可称之为“如同研究者与设计家”。他研究什么呢？将组织视为一个系统来了解，以明察影响内部与外部改变的力量。他设计什么呢？他必须设计出能够让整个组织中的管理者了解这些趋势与力量的学习过程。
这并不是说经营者或总公司的管理者不再参与决策。相反的，他们将参与许多重要决策，其中有不少是会同公司与地方的其他管理者而做成的。但是设计组织的学习过程是一个独特的角色，它是不能下授的。
传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习型组织则致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能力。这些能力将使学习型组织，比其他组织，不但更能地方自主，而且更加协调一致。
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为了达到有效的地方化，必须鼓励地方的管理者勇于接受风险。但是要鼓励接受风险，就必须养成宽容的胸襟。真正的宽容还包含抚慰，治疗被错误伤及的组织关系，如此才能忘却那些被伤害了的关系。在学习型组织中，需要学习的是宽容，因为犯错本身的惩罚已经足够了。
第16章 不再与时间为敌
时间与注意力的管理，是最高管理当局具有重大影响力的领域，影响的方式并非下达命令，而是以身作则。欧白恩就从来不将时间短的会议排入日程。他说：“如果那不是一个值得花一小时的主题，就不会排入我的日程。”在一个设计良好的组织中，需要提请高阶管理者注意的，应当只限于复杂、陷入困局的“发散性的课题”。这些课题除了需要经验浅的人提供现场意见外，更需要最资深的人提供思想和经验。如果最高管理者一个工作天需要处理二十个问题，他不是花了太多时间在原本应由组织较下层来处理的“收敛性”问题，就是对于复杂问题花的时间太少。两者都是管理工作欠佳的讯号。欧白恩接着说：“如果我一年内作出十二个决定，那必定是重大的一年。我所作的决定是设定方向，和挑选直接向我报告的人。但是我的工作不是耗在作许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者判别，哪类问题应由他来作决策，以及组织设计的上层工作。”
对所有管理者而言，检讨自己用在思考的时间有多少，是一个非常有用的起点。如果不够充足，原因何在？是工作压力使我们无法排出时间？或是我们花了太多时间在不该做的事情上？不论是属于哪一种情形，能够改变的杠杆点在哪里？对某些人而言，可能需要改变个人的习惯；对另一些人而言，则可能需要缓和组织对不停工作以达“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理时间的方式，将对团体的学习有很大的影响。
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第17章 工作与家庭之间
在工作与家庭不均衡的背后是一个“富者愈富”（Success to the Successful）的基模，两个增强回路在争夺一个共同的资源，工作和家庭在争夺时间，越是表现出色的一方越可以争得更多资源而更加出色，从而向一方倾斜。因此，不打破这个模型（环路）无法改变现实。
工作与家庭之间的冲突，不仅是一项时间的冲突，也是价值观的冲突。从学习型组织的五项修炼所学到的价值观与习惯，可以养育家庭也可用于企业。如果组织所培育出的价值观，能够与大家的核心价值观相互调和，这些价值观就对工作和家庭具有同样的意义，工作与家庭之间的冲突也将大为减少。惟有如此，管理者才可能不再过着双重标准的日子，而开始成为“一个人”。
（书中并没有提出什么有效改变的办法，只是强调企业和个人要认识到背后的原因，正视并且主观愿意改变现状）
第18章 微世界：学习实验室巡礼
微世界试验一：过高销售目标与增加销售力量（人员）间的非必然联系，销售人员增加后总体水平的下降和培训能力的降低，销售部门与人力资源部门的潜在矛盾，以及潜在可能造成的人员挫折感和流失问题……探寻潜在可能的模式突破。
微世界学习依赖的不是延伸历史资料，而是了解背后的系统互动力量，当大家模拟一些决策时，常可以类推发现以往未曾想过的组织运作方式。
微世界试验二：改善服务品质（支持分销商服务力量）的良性循环与提高价格折扣的恶性循环，均为增强环路。任何服务品质导向的策略都必须是长期性的策略。
事后他们四个人读谈话记录时，都觉得很好笑。经由谈话内容的反省，小组找出几项密多兰公司管理团体运作方式的特征：每个部门都认为在系统中，自己的部门最重要；当看到政策产生负面的效果时，咬定别人应对此负责；一味为自己的看法辩护，不深入探讨其他人的推理。
密多兰公司的微世界模拟实验不仅揭示了一些作决策时应避免的陷阱，也让大家在一种没有压力的状况下体会到，个人与团体学习的技能是非常必要的。这个实验让他们看清了，原先互动的方式使他们无法更深入地探究及解决重要的课题。只要不改善这种互动方式，他们仍将是摸象的“瞎子”。
微世界试验三：
服务业中工作产能的考核不能单纯的依靠工作量，要考虑结合品质的综合工作产能。
实际上，整个产业比单独一家公司更易于朝着不重视品质的方向漂移。如果顾客没有选择更好公司的余地，市场回馈的讯号就可能很微弱或根本不存在。
打破习惯成自然的“感觉”。通过微世界观察到在实际生活中几乎不可能衡量的、在办公室中看不到的互动关系，在脑中画出一个内容更丰富的相互依存关系的图象。
微世界对组织学习的作用：微世界与真实世界的整合（探寻、改善假设），加快或放慢步伐（扩大管理者认知的“时间窗口”，使他们对于缓慢、渐进的组织与企业变动，以及快速的人际互动与思维的过程，都有更高而敏锐的知觉），压缩空间（管理者能够得知自己的行动对于系统中其他遥远部分的影响），控制变因（简化或增加外部干扰变数，帮助管理者，学习解开在实际状况中复杂的交互作用），从实验中学习（多次重复，使管理团体，更加敞开心胸考虑和检验范围广泛的假说，并且较不被封闭在某种成见之中），停下来反思（学习详细说明所作的假设，对微世界里的实验结果进行反思，并养成将反思的结果纳入实际决策的习惯），以“理论”为基础的策略（提供一个评量政策及策略的新基础，形成企业中互动关系的重要“理论”，以明辨各种可能政策和策略真正的涵意，导致一种策略发展的新方式，而使企业不致于落入只得接受平庸产业标准的景况），制度化的组织记忆（成为或创造一种组织记忆的新方式：组织的记忆必须依赖制度化的机制，而不是个人，不然你将冒着当人员由一个工作换到另一个工作时，便失去辛苦累积得来的教训和经验的风险）。
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第19章 领导者新角色
在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。
设计师
老子说，不好的领导者，会被人们瞧不起；好的领导者，会赢得人们的称颂；伟大的领导者，是让大家在事情完成时说：“是我们自己完成这件事情的。”（太上，下有知之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆曰：“我自然。”）问题并不是被“解决”了，而是被“化除”了，这便是有效设计的结果。
学习型组织领导者重要的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目；更广泛地说，就是要整合所有的学习修炼。能使组织在学习上有所突破的，是那份从整合各项学习修炼所获得的综效。领导者必须小心不要滑入仅依赖某些修炼的一种安适的“沟槽”，因为单独运用各项修炼都会造成自我限制。
五项修炼的初期搭配：
虽然所有的修炼都很重要，这并不是说必须同时发展所有的修炼，修炼的先后顺序和相互之间的互动也十分重要。领导者的设计工作首先要做的是发展愿景、价值观和最终目的或使命。
最重要的是居领导地位的人，要能真诚地分享他们的个人愿景，忠于真相，并做到以身作则。
领导的艺术还涉及判断每一状况中，需要做什么与谁最适合，以及研拟适合时机与环境的策略。例如有些组织因具有高度合作的企业伦理，因而特别能够接受团体学习和共同愿景；但是使这些组织接受系统思考却可能有困难，因为他们可能认为，系统思考是在质疑既有的心智模式与营运政策。在大型组织中，不同的营运单位将发展不同的学习修炼组合；不同的组织层次，领导方式的运用也有所不同，地方的领导者运用这些修炼来为当前问题寻找出路，中央的领导者则运用在全球性的课题与组织全面学习的过程方面。
当修炼碰上阻力时：通常先找出阻力的来源是比较有效的办法，看看到底是漠不关心、害怕失败，或恐惧改变现状的心态，才是形成阻力的来源。
学习的第一条规则：人们学习自己想要学的，而不是别人认为他们需要学的。
领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重要课题，并不断精进他们的学习修炼。这对大多数的资深管理者而言，是一项新的工作，因为在过去，他们所以能够升到高层职位，是凭借作决策和解决问题的能力，而不是因为他们辅导、训练和协助别人学习的技能。
仆人
三位领导者，每个人都显现有相同的激励自我及团体的来源。每一个人在自己的愿景背后，都有一个在内心深处的故事和使命感，我们称之为“使命故事”（purpose story）——阐明这个组织为什么存在，以及要迈向何处的理由；它使领导者能够对他个人和组织的愿望赋予独特的意义。
领导者的使命故事既是个人的，也是全面的，它界定领导者生命中想做的事，使他全力以赴，却仍能保持谦卑，而不致把成败看得太重。它带给领导者的愿景一种特别深的意义；因为领导者的目标与理想，就像在一片广大的地理景观中、长长的旅途上所矗立的一些宏伟地标。但最重要的是，这类故事是他领导能力的核心。由“我们从何处来，要往何处去”的内涵中，点出组织的最终目的及其存在的理由。而这里的“我们”，超越组织本身而广及全人类。就此意义而言，他们自然会把自己的组织视为带给社会学习和改变的工具。这是使命故事的力量，因为它提供一套整合成一体的理念，来使领导者工作的每一面向都具有意义。
从这种深层的理由和生命意识之中，领导者发展出与自己个人愿景的独特关系。他变成愿景的“仆人”——永远忠于自己的愿景。
三位领导者的实例：
切合人性更高层的需求——比尔·欧白恩（汉诺瓦保险公司总裁）：我们在汉诺瓦公司将近二十年来所追求的，也就是找寻建立更符合人性的组织所需的基本理念、设计方法和工具。
追求更有创造力的生命——爱德华·赛蒙（赫门米勒家具公司总裁）：传统组织的改变方式，是对事件作出反应，因为传统组织的参考点是在组织外面，通常这些参考点就是过去做事情的方式，有时也包括竞争对手的营运方式在内。转为“由愿景引导”，意思是组织的参考点是在内部，也就是我们自己在未来想要创造的愿景，做到由愿景引导，组织才会迎向变革。我相信人类真心想追求更有创造力的生命。但大家并未警觉传统组织的设计，只会使人保持安逸和抑制冒险的心。我们的任务是要找到一种新的平衡，迎向变革并不意味着抛弃核心价值观和行为上的基本规矩，必须在想要延续现状和创造之间求取平衡。
组织学习、创造优势——雷伊·史塔达（类比元件公司总裁）：把加速组织学习看做是整合各种改善工具和方法的概念，组织学习的速度可能成为持久竞争优势的惟一来源，对知识密集的企业而言尤其如此。正如基层工作人员在传统的组织里摆脱不了“行动者”的角色，管理者一样摆脱不了“思考者”角色。现在有一种强烈倾向，组织中高层人员变得远离真相和事实，这使得他们许多想法和推测背后所依据的理论或假设，都缺乏事实的根据。学习型组织所面对的核心挑战，是使大的图象概念化、并将在实务中测试构想的工具与流程发展出来。组织中人人都必须熟习思考、执行、评价与反思的循环，不这么做就不可能产生有效的学习。
前面所摘录三位领导者的使命故事，其内容都在描写一些更深远的议题，它超越了自己组织的问题，并蕴含一种舍我其谁的使命感。而就是这种使命感，使他们毅然采取行动并解说自己的愿景。而且透过愿景，使命故事的情节不断向前发展。
在学习型组织中，那些领导者可能由追求他们自己的愿景开始，但是当他们学会了细心聆听别人的愿景时，他们开始明白自己的个人愿景是某种更大事物的一部分。这并不会减弱而只会加深领导者对愿景的责任感。成了愿景的仆人，改变了领导者与自己个人的愿景的关系。它不再是“这是我的愿景”那种拥有的关系，而是变成一种召唤。
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教师
领导者能够在四个层次影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态（趋势）、系统（整体）结构和使命故事。现今的机构领导者大多把焦点放在事件和行为变化形态上面，这是何以当代的组织绝大多数只是反应，或顶多是顺应，而很少有所开创的原因。学习型组织的领导者兼顾这四个层次，但焦点主要放在使命和系统结构这两个层次上面。他们并且“教导”组织中所有的人也都这样做。领导者借助系统结构帮助人们看清更大的图象；领导者借着把焦点放在使命故事，使组织中人人都具有大于个人的目的意识，共同的使命感会把他们连成一体，使之具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感。
具有整合使命故事与系统结构（说故事的艺术，将系统结构寓于使命故事之中）才能的领导者很少见。这无疑是学习型组织仍然罕见的主要原因。
“有愿景的危机管理者”往往变成悲剧人物，他们往往真正献身于崇高的愿望，但是崇高的愿望不足以克服与愿景反其道而行的系统力量。有愿景的策略家也发生类似的问题，只在行为变化形态和事件这两个层次运作，只是在亦步亦趋地顺应，而不是开创新局。许多“愿景策略家”对改变的原因有丰富的直觉，但他们无法解释这类直觉。这样的领导者最后会变成权威须导者，强制推动他们的策略与政策，或不断干预决策；即使他们的价值观中是反对权威领导，但是由于“只有”他们能够看到必须如此决定，以致不得不用权威来推动。学习型组织的领导者有能力将他们策略性的洞识概念化，使其成为大家能接受和理解的知识，并可以公开接受挑战和改善。
领导者的教师角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习，帮助组织的每一个人培养对于系统的了解能力。“忠于真相”则是帮助领导者达成此项责任的不二法门。许多被自己的愿景所击垮的领导者几乎总是因为其失去了看清目前真实情况的能力，他们虚构个人及组织的希望，以缓和焦虑不安和规避不确定的事情，假装一切平安无事。他们变成演说家，而不再是领导者；变成自己愿景盲从的信仰者，而不再是学习者。
能将设计师、仆人和教师三个角色都扮演好的领导者，以创造性张力重振组织。“自我超越”的创造性张力是由坚持一个愿景，并同时诚实说出相关于愿景的目前实际情况而产生的，领导者的创造性张力并不是焦虑——那是一种心理上的张力，领导者的方向必须是由使命故事、目的意识、价值观和愿景建立而成。由于他严格要求自己忠于真相，以及不断深入探询影响目前状况背后的那些力量，使愿景与现况的差距更加显著。领导者借此创造并管理这项创造性张力；不仅个人如此，整个组织也如此。当整个组织精熟于运用创造性张力，对于真实情况的看法将大为不同。大家会开始看到真实情况的各种可能面貌，而将现况看作在他们通力合作下能够加以影响的事情；这不是指设法相信自己很有力量的那种空泛的“信念”，它是一种领悟——根源于体认现况的每一个面向，包括事件、变化的形态，甚至于系统结构本身，都可以透过创造性张力予以影响。
“对于认识他的人来说，他显然变了很多。这位出色的政治动物——机智、行动迅速、雄辩、勇敢，将无限的才能贡献给这个共和国，希望成为民众引以为荣的人物，现在逐渐变为一个内敛、将对国家和神的爱，融合为一体的人。我想这是最真、最好的一种爱国情操。惟有在这个基础上的爱国情操，才不会沦为政治争权的幌子，也才是真正基督徒的职责。我们无法只是下一道命令要求这样的人去领导反对阵营，这样的人是无法被命令要求的，是他们使自己成为那样。因此，如果你与我一样，愈来愈相信只有这样的人才能够实现我们想要的改变，你也一定同意我所得到的结论：只有当我们之中，有足够的人变成像上述那样，改变才会来到，胜利才会达成——一种真正的而非表面的胜利。” ——菲律宾的克拉蓉·艾奎诺（Corazon Aquino）在她的丈夫伯尼诺·艾奎诺（Beniqno Aquino）出狱的时候形容他的话）
曾经与我合作过的杰出领导者，大多数既不高大，也不特别英俊潇洒；他们通常是很普通的演讲者，夹在群众中并不显眼；他们并非以才气或雄辩来使听众着迷。反之，使他们与众不同的，在于他们想法的明晰和说服力、他们深深的奉献精神，以及不断学习的开放态度。他们胸中没有既定答案，但是他们确实能够对自己周围的人逐渐注入一种信心：“在一起，我们可以学习任何我们需要学习的，以达成我们真正想要的结果。”
使这样的人拥有这种自然领导才能的，是他们一生不断努力的结果，这些努力包括培养思考和沟通的技能，反思个人的价值观及调整个人的行为，使与价值观一致，学习如何倾听和理解他人以及他人的想法。若非经过这样的努力，个人的魅力只是缺乏实质内涵的风格，徒然造成受他影响的人独立思考能力愈来愈低落，以致做明智选择的能力也愈来愈低。
人们所愿意追随的，是那些有信念并有能力实现他们所献身的信念的领导者。或者，换个方式说，谁是学习型组织自然的领导者？那就是真正的学习者。
选择不同于期望。对大多数人而言，“我需要”是被动的，“我选择”是主动的。在大多数的情况下，需要是一种不充足的状态，我们想要得到自己没有的。选择是一种充足的状态，选择我们真正想要的。只有透过选择，一个人才会成为更大愿景的仆人；只有透过选择，一个人才会实践这些学习修炼。一个有利的环境固然有帮助，但这并不排除选择的必要性。学习型组织的建立，必须有一群愿意全心全力献身于这项工作的人才能做到。能使我们汇聚出那种心力的，正是那份自我的选择。
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第21章 重写思考法则
系统思考指出复杂有两种，一种是包含许多变数的“细节性复杂”；另一种是“动态性复杂”。系统思考工具，是为了了解动态性复杂而特别设计的。而对于细节性复杂，则要依靠“潜意识”，在潜意识的层次我们具有意识层次所没有的、处理细节性复杂的巨大能力。
所有的学习都可透过有意识的心，和由其所训出来的潜意识交互作用，而产生效果。潜意识被“程式化”的方式很多，文化、信念、语言，语言是对潜意识内容组织的方式有所影响，而内容的组织方式，往往比内容本身还重要。
从熟习系统语言开始，潜意识将在不知不觉中，被再训练将资料架构成环状而不是直线的，会发现处处都“看到”回馈环路与系统基模，从此成为一位系统思考者，当潜意识同时吸收几百个回馈关系，它也一并整合细节性复杂与动态性复杂。这也就是为何演练是如此重要，演练对任何有意义的意识与潜意识的交互作用，都是不可或缺的，光练习概念是不够的。
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可见你这本书读的很认真。
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