类别 ‘商业企管’ 中的日志


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快半步才是最佳经营抉择

2010年02月11日
分类：商业企管 | 评论：无 | 浏览：0

        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
        有个老板说过，企业前进，快半步是先驱，快一步就是先烈了。
        越来越有体会，无论是哪方面的创新，或是对市场的认识，都不一定是越快越好，换句话说，太快了，其实也说明你离顾客的实际需求远了，没有真的“以客为尊”。
        关于技术应用上的偏离需求问题，很多人已经有认识了，还有一些其他的好处如下：
        1、保持低成本或者避免过高成本，以免竞争对手用低价策略打垮你，客户还是对价格有敏感的；
        2、不必教育市场，或者不必单枪匹马教育市场，太新潮的东西总是要花很多精力让人接受；
        3、配套成熟，有些需求是需要很多相关内容配套的，也就是补充品的拉动；
        4、能够找到方向，大家和你一起摸索，别人的点滴发现也会对你有所启发；
        5、降低风险，避免大的错误和偏离，其实也是由于大家共同前进的原因；
        6、还有很多降低企业经营成本的因素，如人才培养可以靠挖角、。
        ……想到再补，一定还有不少原因。
        历史上，很多事都说明了快半步的好处，比如达尔文宣传进化论就选择了较晚和成熟的时机，避免了哥白尼和伽利略的命运，而高更这类艺术家就太超前了，结果无法被同时代的人理解；很多发明也要等到相关的原材料技术成熟才能真正推入市场，GPS技术的应用就是等到通讯（移动的数据业务资费）和GPS卫星系统开放精度提高后才迎来发展时机。

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TCL并购与测不准原理

2010年02月11日
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        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
        最近传出TCL出售资产争取扭亏，以保住上市资格的新闻，不仅又想起半年前做彩电行业分析时候，看到的TCL并购Thomson彩电业务的反思，尤其是关于面临不断亏损，TCL不得不收缩欧洲、保证北美的启示。据分析及TCL自己的说法，TCL最大的失误除了收购时没有重复考虑欧洲劳工政策和国情外，市场预测导致失误造成亏损也是一个很大的原因——“2006年上半年TCL欧洲彩电业务亏损的原因主要来自两个方面，一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓；二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足，没有做好充分的准备。”
        简而言之，也就是因为没有为欧洲的平板电视转型做好准备，TCL收购恰逢彩电业从CRT（显像管）电视向平板电视转型，这让“国际化”进程之中的TCL遇到更大挑战，原来欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，组织庞大、周转速度慢。平板的模组价格一年内下跌了40%，TMT欧洲彩电的库存周期是132天，意味着价格下跌12%。“这是灾难性的；另一方面，平板技术开发不足，新品延误三个月，导致06年上半年欧洲彩电业务亏损更严重。
        
        这一事件和分析令我联想到物理学上的一个原理——测不准原理：
        “测不准原理”，又名“不确定关系”，是量子力学的一个基本原理，由德国物理学家海森堡于1927年提出。该原理表明：一个微观粒子的某些物理量（如位置和动量，或方位角与动量矩，还有时间和能量等），不可能同时具有确定的数值，其中一个量越确定，另一个量的不确定程度就越大。
        推而广之，也就是，在你对一个粒子进行观测时，你所使用的观测手段（可能是某种光波）及你为了固定其他物理量所使用的措施，可能也就影响了所观测的量，得到的结果不一定是真正的确定值。
        再推而广之，也就是说，实际上，观测者本身成为了观测内容的一个影响者，从而影响了观测结果。
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价值观与战略孰先

2010年02月11日
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        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
        一个企业，是先有价值观还是先有战略。
        表面看来，似乎价值观是企业经营最长期的理念所在，当然是先有价值观。实际上，我觉得这也是一个鸡和蛋的关系，一只鸡一生会下很多的蛋，但是在本身发展的历史中，未必一定是先有鸡。
        在一个企业从诞生到成长的历史中，也更可能是先有战略，由于这个战略经受了考验，得以持续生存下去，才会顺应战略方向的需要，产生合适的价值观，而战略本身也是在不断强化价值观的确立，价值观则保证战略的一致性和长久实施。
        而价值观也并非不可更改，它同样要顺应市场竞争和企业发展需要，不过是相对战略来说要更稳定，就如同战略比策略要更稳定。
        所以，也许不必再讨论价值观和战略这个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题了，只是注意要使这两者互相适应、各司其责，不断去调整和适应现实需要。

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用问题解决问题

2010年02月11日
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        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
        看完《向上，向上》，作者（韦尔奇的助理）提到了很多关于韦尔奇的事情，其中，给我印象最深的就是对于韦尔奇提问技巧的描述，文中多次提到韦尔奇擅长快速提问，通过问题来寻找真相，通过问题来解决问题。
        仔细想来，用问题解决问题，真是有颇多好处：
        首先，提问可以避免主观臆断，一开始作为一种了解情况的态度，避免劈头盖脸的批评或者评价，容易发自主观印象；
        其次，提问可以发挥下级员工或团队的工作主动性，让员工自己思考，用问题传递一个解决问题的逻辑，而不是手把手的教导或者指挥，给予提高机会的同时也增加了解决问题的工作乐趣；
        最后，提问更有助于在整个企业引发积极沟通的态度，让员工知道管理层希望了解情况，使其敢于大胆的乐于反馈信息，习惯于上级提问的员工自然也会习惯于向上级提供情况。
        此外，韦尔奇的提问还是一种快速的提问，甚至是有预谋的连贯提问，在我看来，倒是有几分象是拷问了，这对于得到真实的信息是非常有效的手段。

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关于领导力的思考

2010年02月11日
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        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
        周日，去参加了北大心理学系一位博士组织的测试，关于领导力考察的，主要是通过无领导小组讨论的形式，让参与测试人员尽量表现出领导力。这个测试以往是用于企业选拔领导的。
        从中获得了一些关于领导力培养和会议表达技巧的心得体会，记录如下:
        
        1、领导力到底如何培养，也许，在民间团体里，领导力的培养首先是信任的建立，而我越来越觉得，信任的首次建立往往不是取决于能力见解学识有多么出色，而是对他人的重视和关注，一种基于亲切感的信任。然后是勇于承担责任，在面对问题时能够挺身而出，冷静指挥协调，妥善解决问题。我想，草莽英雄可能都是这样诞生的。
        2、作为组织领导者，最重要的，是首先要决定把关注点放在什么事情上，先决策方向性问题，再决策策略（道路）问题。
        3、要在小组中脱颖而出，首先要抓住开场机会，引导进程，表现出领导意识和引导行为，然后要在整场讨论中继续组织行为，不断控制进程，最后注意总结和结束的收尾工作。做出侧面评价往往具有首因和尾因效应，即开头和结尾印象最深，中间过程的记忆一般比较模糊。
        4、个人发言结束后，可以站在团队主导位置上，邀约其他组员参与，树立主导位置。
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