可以终日沉思的总裁，对每项经营开拓和疑问反复调查和自我质询。常常做出如何在初期就感知危机的判断，为企业注入活力，给予刺激，并培养人才。他的经营是选择与集中的结合。他的思考往往已经超越了上述评价的境界。

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      1、对电影一般的感受方式是试着采取与主人公相同的位置，设身处地的体会主人公的感觉。如果这样做，自己就会产生错觉，好像自己是那个人物，同欢喜，同忧伤。但如果把自己想象成一个配角，就可以产生别的感觉。理解主角、配角以及所有登场演员的立场，就能把这些人物融入生活中了。如果再能从导演和摄影师的角度来做出各方面的理解，就能有另一份感动了，看电影就应该这样全面的理解。

      毫无思考的看画面，电影画面不过是一连串的动画；从多方位多角度看电影，就能理解整篇小说，甚至能进入一个小世界。当然，这样看电影刚开始有点难以招架，如果习惯了，就可以以立体方式来思考了。坚持下来，听音乐，欣赏美术作品以及工作时就能发现新的次元因素。

                        ——引自李健熙《思中看世界》

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详细版请见“《执行》读书笔记”。

执行是一门学问，是战略的一个内在组成部分。执行是一套暴露现实并根据现实采取行动的系统化的流程。执行应当是一个组织文化中的核心元素：执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中，它既是企业文化，也是塑造企业文化的方法。

贯彻执行文化的基础是要在企业中推行坦诚、实事求是的交流活动和企业文化，而这就要求领导者通过亲身参与推动文化变革、战略制订乃至运营计划落实和跟进，充分了解自己的企业和员工，尽一切机会对管理人员进行影响和指导，但这不等于要求领导者事必躬亲，而是要按照一个事先制订的跟进计划，对关键点和关键环节的执行进行关注、对结果及时评估和应变，就像柳传志在专文推介中说的，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。”

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执行的关键就在于把战略与企业的实际情况、实际能力结合起来，建立相辅相成、近乎一体的战略、人员与运营流程。

人员流程的关键是，在战略的高度进行人力资源管理，把人员的招聘、评估、培养和调动与岗位需求切实的统一起来——而岗位需求恰恰是建立在企业的战略和运营要求之上的，以坦诚的态度、统一透明的评估标准、及时并集思广益的评估和沟通活动，来推动人员流程发挥作用。

战略流程的关键是，在制订的时候就充分考虑其可执行性，也就是人员的要求是否满足，是否能够落实为运营计划。战略制订和评估过程中，要充分调动真正的执行者参与讨论，确保对竞争环境和执行能力已经具有充分准确的了解，保证战略在执行部门得到充分的理解和支持，在人员和运营计划的落实上没有问题。领导者还可以通过此过程指导员工，推动文化变革，凝聚团队，激发斗志。领导者还要在战略评估结束之后的跟进中确认讨论共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标，强调在战略、人员和运营之间建立必要的联系。

运营流程的关键是，通过更广泛的参与（各部门的执行团队，甚至所有成员），对竞争环境和未来变化假设进行更仔细的考察讨论，对可能开展的项目对照战略方向进行取舍，将战略计划落实为更详细的企业目标、行动计划和跟进措施（及时的评估和应急计划），为工作开展提供明确的指导方向。通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——与企业预算和财务目标相结合，而预算和财务目标恰恰应该根据企业的运营计划来确定。

本书其他细化内容其实就是各门科管理科学的论述、操作实务和案例分析，有益于对照自查。

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简要内容请见“《执行》读书笔记浓缩版”。

写下来的只是一些理论要点（红色是个人体会），便于复习和提醒自己，但不利于理解，建议大家还是看看全书吧。

这本书可以作为企业培养执行能力自查纠错的指导手册，很多实际事例，如导言中拉里在联信公司遇到的很多问题就可以作为企业对照自查的条目索引。

导言部分

1、执行就如同横亘在决策和成果之间的鸿沟，如果不能超越它，一切的制度、计划乃至战略，都无法得到可以考量其可行性的真正结果。执行是最好的变革和过渡手段，因为它使得企业运作更接近于实际情况。有意义的、真正的变革只能来自实际的执行工作。

2、战略和计划成败的关键在于其可行性，就如同技术完美的产品不如适应市场要求的产品，最适合的才是最好的。战略和计划的制订必须充分考察企业或部门的内外环境，以及自有人员的能力。喊口号不能解决温饱问题。

3、执行是一种真正的企业文化。贯彻或培养这一企业文化的关键在于领导者首先切实的关注战略或计划的可行性及其具体实施过程，组织的领导者首先必须是积极的执行者。

作为个人，培养执行习惯首先应把自己的奋斗或学习目标落实到具体的计划和执行中，而这又可以与时间管理很好的结合起来。

4、相对于大公司而言，小公司也许有更好的执行力，因为直面生存问题使其必须保证每件事的直接收益，但这也可能令小公司缺乏对良好收获和改进的积累能力（它的灵活使它缺少不产生直接利润的积累机制）。

联系到处于奋斗初级阶段的个人，也许学会解决身边的实际问题（包括人际关系）比过分关注理论学习更为重要，但应当注意坚定奋斗方向，注重知识和经验积累，在小处做好小事而同时以大局着眼和思考。

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《差距——中国一流企业离世界一流企业有多远》，姜汝祥著，机械工业出版社

内容包含文字上有所改动的摘要和个人体会（红色部分），仅供参考、讨论。

个人感觉，这本书主要讨论的是企业持续发展战略、核心竞争力和企业文化相关问题，所提到的理论论述大部分是多种管理理论的打乱重排，不能算是学习管理科学的好书，但是是非常有助于理解和学习理论应用的好案例分析书。

说实话，为了写读书笔记，让我读的很累，一本简单的书，读了三遍，而且还要思考和总结提炼，前不久翻阅《学习的革命》，书里在教四小时看完一本书的办法，我读《差距》的方法可谓反其道而行，但，我想，有时读书是有一个问题要寻找答案，有时读书是为了做个“索引”，对于脱离实际管理实践学管理的我而言，只有这样才能强迫自己去虚构场景，思考体会，加深认识。

关于阅读本书的意义所在，我的体会是，对于一些起步阶段的企业，战略和核心竞争力还无从谈起，但作为管理者，在头脑里始终应该有这根“弦”，这种观念还是会指引很多管理行为向正确的方向前进，而企业文化更是从企业诞生时候就产生的，老板是希望赚钱还是希望做企业，就已经是企业文化的一部分了，虽然不知道血型，但血液是一直存在的。另外，读了这本书，更加让我知道自己有太多基础知识是不知道、不明白或想不清的。

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    李·艾柯卡，美国传奇企业家，曾任福特公司总经理，后被福特公司家族管理人解雇，受聘于克莱斯勒公司，使克莱斯勒公司起死回生。

    “我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。

    最后，你会大有作为。

    这是使这个国家强大——并将重振其雄风的力量之源泉。”

                               ——李·艾柯卡”

主要体会：

    如果把一个组织（公司）比作一辆汽车，则CEO是驾驶员，COO和其他CXO管理人员是方向盘，中级管理人员是各级转向齿轮，财务是仪表盘，销售和业务部门是发动机，技术部门是油箱和输油管，支持部门是润滑油，每个职员共同组成汽车的轮子，要前进的更快就不能漏气，也不能方向不同。

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