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      *《思考不关机：七个习惯，两种模式，三个基本动作，活化你的思考力》，未找到简体中文版

作者: 船川淳志
译者: 林欣儀
ISBN: 9789866739651
页数: 240
定价: 280 TWD
出版社: 臉譜出版社
装帧: 平裝
出版年: 2008/07/22

      1、4个思考的坏习惯：思考放弃症（借口型、泄气型、赌气型），思考依赖症，思考扭曲，思考偏颇。
      2、思考的7个习惯：
      改变头脑的预设想法，相信自己的思考能力没有极限，绝不放弃思考；
      思考时摆脱其实不应该存在的标准答案；
      养成正反两面思考的习惯；
      斟酌自己的用词，并且练习对名词的联想、替换和分析；
      联系柔软思考（能够适应变化）：在脑力激荡的过程中练习“从发散式的思考转换为收敛式的思考，然后再转换为发散式思考”的动作——即，发挥想像力和创意后用逻辑思考加以推理，然后再用创意提出新想法，再用逻辑验证可行性——在抽象和具体之间反复。
      思考隐性问题（为什么？……所以呢？如果……，又会如何？）
      加强自我认知，了解自己在思考时的限制。
      3、随时要做头脑运动，同时锻炼左脑和右脑，反复练习思考的两种模式——创造性和验证性的思考。
      4、思考的3个基本动作：分类、整合和替换（把抽象的概念转换成具体易懂的东西，如把概念转换成具体的模型或数据公式，甚至图形工具——如金字塔原则，矩阵，流程图和循环图等）。
      5、总结组织思考障碍的原因和会议中的现象。

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      *《感动力》，作者：平野秀典，未找到简体中文版
     
      书中提到的要诀，可以用于影响员工、影响客户，或是策略、出售感动产品（如迪斯尼）。
      提升企业（或个人）感动能力的7个魔法（法宝）：
      1、孩童般的赤子之心；
      2、满意和感动来自于超出期望的实际感受；
      3、永远不要忘记自己最初想把事情做好的决心；
      4、用各种方法练习表现力（学习笑、形体动作等）；
      5、大家都能认同的信念；
      6、意识的力量：
      用感动、笑和梦想使自己的思想更积极，感动自己，进而使行动更加正面积极。
      对难过和悲伤的事用客观意识去看，对快乐、幸福、美好的事用主观意识看待和记忆。
      7、人人都有责任把自己发挥到极限，感动别人，在人生结束时可以说一声“我已经尽力了”。

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      *《高效信任力：达成目标的极速能量》，英文名称《The Speed of Trust》，作者： Stephen M.R. Covey / Rebecca R. Merrill，未找到简体中文版
     

      信任的13种行为守则：5种与品德有关，5种与能力有关，3种是品德与能力的组合。
      1、坦诚直言；2、尊重他人；3、公开透明（过度公开未必好；也要避免技术性的透露部分事实，容易被当作欺骗）；4、犯错后及时改正（道歉、谦虚、诚信和补偿）；5、待人忠诚（赞扬别人的功劳，成功时看窗子——别人的功劳，失败时看镜子——自己的过失）；6、展现成效（展现过去的成绩，清楚定义并兑现承诺）；7、提升实力；8、真诚、勇敢的面对问题；9、说明期望（事先建立共同愿景和协议）；10、承担责任（或是鼓励担当行为）；11、专心聆听；12、信守承诺；13、信任他人。
     
      信任的5个层次：1、自我信任；2、人际关系信任；3、组织信任；4、市场信任；5、社会信任。
     
      自我信任的四个核心：诚信、立意、能力、成效。（有品德有能力才能获得信任）
     
      信任是一个可以存取的“账户”——小心透支！

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      **《做对决断》，英文名称《Judgement》，作者：Warren Bennis / Noel Tichy，简体中文版名称《决断:成功的领导者怎样做出伟大的决断》
    
      1、领导人做对的事，经理人把事做对。
      2、领导者的基本任务是在细节中分辨出重要的事并在这些事情上做对决断，好决断应是在充分掌握信息后在人事、策略和危机三方面依照一定过程作出最佳决断。
      人事决断比策略和危机的决断更复杂也更难做对，因为人事决断更容易被领导人的情感因素或是个人的好恶所影响，而接受决断和其他被牵涉的人也会出现情绪上的反应，或者是对程序有意见，甚至是想左右决断的程序。因为这样，人事决断常常被组织里不同阶级的人视为生死存亡、非赢即输的重大决定，并且会释放出组织里最强的政治力量。所以，身为领导者，要做好人事上的决断，就必须有效的管理这些力量，尤其是在执行的阶段，一定要小心，不能让反对的力量成形。（如GE，韦尔奇选定了一位候选人成为继任人选后，立刻请另外两位候选人离开了，让其支持者失去靠山，也方便新领导者组织自己的管理团队。）
      三种决断一样重要和致命，最大的区别是危机决断需要在很短的时间内作出，坏决断后果也会立即发生，因此，做危机决断时必须保持清楚的价值观，严守高标准的品德和勇气，并冷静的掌握终极目标，同时也要带领公司上下开诚布公，大家一起搜集所有的资讯，进行高效率的沟通，最后再确实执行领导者的危机决断，让所有的动作都能正确到位。
      3、成功领导人做出好决断的架构：自我、人脉、组织的知识。
      好领导者应当是好学不倦，喜欢听取别人的意见而且能随时检讨和反省自己的人，除了愿意有所突破，会想尽办法做得更好之外，必要情况上也会修正自己的想法，因此，出于自我的知识做决断并不会使他们眼光狭隘。
      人脉知识则指公司团队成员和利害关系人，如顾客、供应商、政府官员、股东、员工等。会做好决断的领导者平时就会与他们密切沟通，号召他们集思广益创造知识，除借助其专长，也帮助他们做决断。会做好决断的领导者平时也很会教育员工和利害关系人，除让其了解公司策略外，也可以使公司决断成为很多好决断的累积。另一好处是，趁机预防沟通时可能发生的问题和冲突，降低决断阻力。
      4、决断是动态过程，包括准备、决断和执行三个步骤。
      准备：察觉并确认有做决断的必要；定义并清楚描述决断内容，动员人力与资源以同心协力。
      做决断与执行：执行包括付诸实施和学习调整两部分，决策不是在开始执行了就可以放任了，而是督导以确认可以达到预期结果，若结果不如预期，则需要调整或是修正，并密切做出新回应，甚至也可能重新回到准备阶段。好决断应一直重复此过程，直至可以贯彻并能够得到预期效果。
      （书中案例：BestBuy的决策和调整过程）
      5、领导人决策的好坏取决于他是否能够正确的看见并且定义未来的问题，以及他选择跟谁沟通和寻求解决问题的策略。
      GE韦尔奇上任后马上求教德鲁克，后者问他，如果GE现在没有这个业务，他会不会做。（其实，这也是类似于人生哲学里，丢掉过去的包袱，不要因为过去的错误犯更多的错误）
      6、根据研究，所有会做出好决断的领导者在整个流程的任何阶段里，都能够充分的掌握背景知识，取得必要的资讯，来帮助他们做出成功的决断，同时，他们也都具备最高标准的品德和勇气，愿意从错误中学习，品德与勇气是让领导人做对决策最重要的基石。

从当当购买《决断》

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      **《peopleware（人件）》

      34篇短文，针对34个经理人常犯的错误，论述了脑力密集型企业（尤其是软件开发企业）的人力资源管理和项目管理要点。如何让知识工作者发挥更高才能的管理注意事项。
      1、经理人常常还在用制造业的思维管理人力资源（计件绩效、不许犯错，抑制了创新尝试；还在希望有技术可以实现自动化的工作，而不是充分考虑人的主动性）。
      2、（殖民地时期形成的）“西班牙理论”：总量有限，绩效来自竞争。不断要求员工在有限时间完成更多工作，或是要求员工付出更多工作时间加班。有些经理人诱使部署工作更多时间，不是提高生产力，更像是对员工的诈骗。一旦背负生产压力，这种压迫做法只会使员工应付工作，而不会考虑工作品质。
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