三真阁

        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
        有个老板说过，企业前进，快半步是先驱，快一步就是先烈了。
        越来越有体会，无论是哪方面的创新，或是对市场的认识，都不一定是越快越好，换句话说，太快了，其实也说明你离顾客的实际需求远了，没有真的“以客为尊”。
        关于技术应用上的偏离需求问题，很多人已经有认识了，还有一些其他的好处如下：
        1、保持低成本或者避免过高成本，以免竞争对手用低价策略打垮你，客户还是对价格有敏感的；
        2、不必教育市场，或者不必单枪匹马教育市场，太新潮的东西总是要花很多精力让人接受；
        3、配套成熟，有些需求是需要很多相关内容配套的，也就是补充品的拉动；
        4、能够找到方向，大家和你一起摸索，别人的点滴发现也会对你有所启发；
        5、降低风险，避免大的错误和偏离，其实也是由于大家共同前进的原因；
        6、还有很多降低企业经营成本的因素，如人才培养可以靠挖角、。
        ……想到再补，一定还有不少原因。
        历史上，很多事都说明了快半步的好处，比如达尔文宣传进化论就选择了较晚和成熟的时机，避免了哥白尼和伽利略的命运，而高更这类艺术家就太超前了，结果无法被同时代的人理解；很多发明也要等到相关的原材料技术成熟才能真正推入市场，GPS技术的应用就是等到通讯（移动的数据业务资费）和GPS卫星系统开放精度提高后才迎来发展时机。

        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
        最近传出TCL出售资产争取扭亏，以保住上市资格的新闻，不仅又想起半年前做彩电行业分析时候，看到的TCL并购Thomson彩电业务的反思，尤其是关于面临不断亏损，TCL不得不收缩欧洲、保证北美的启示。据分析及TCL自己的说法，TCL最大的失误除了收购时没有重复考虑欧洲劳工政策和国情外，市场预测导致失误造成亏损也是一个很大的原因——“2006年上半年TCL欧洲彩电业务亏损的原因主要来自两个方面，一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓；二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足，没有做好充分的准备。”
        简而言之，也就是因为没有为欧洲的平板电视转型做好准备，TCL收购恰逢彩电业从CRT（显像管）电视向平板电视转型，这让“国际化”进程之中的TCL遇到更大挑战，原来欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，组织庞大、周转速度慢。平板的模组价格一年内下跌了40%，TMT欧洲彩电的库存周期是132天，意味着价格下跌12%。“这是灾难性的；另一方面，平板技术开发不足，新品延误三个月，导致06年上半年欧洲彩电业务亏损更严重。
        
        这一事件和分析令我联想到物理学上的一个原理——测不准原理：
        “测不准原理”，又名“不确定关系”，是量子力学的一个基本原理，由德国物理学家海森堡于1927年提出。该原理表明：一个微观粒子的某些物理量（如位置和动量，或方位角与动量矩，还有时间和能量等），不可能同时具有确定的数值，其中一个量越确定，另一个量的不确定程度就越大。
        推而广之，也就是，在你对一个粒子进行观测时，你所使用的观测手段（可能是某种光波）及你为了固定其他物理量所使用的措施，可能也就影响了所观测的量，得到的结果不一定是真正的确定值。
        再推而广之，也就是说，实际上，观测者本身成为了观测内容的一个影响者，从而影响了观测结果。
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        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
        一个企业，是先有价值观还是先有战略。
        表面看来，似乎价值观是企业经营最长期的理念所在，当然是先有价值观。实际上，我觉得这也是一个鸡和蛋的关系，一只鸡一生会下很多的蛋，但是在本身发展的历史中，未必一定是先有鸡。
        在一个企业从诞生到成长的历史中，也更可能是先有战略，由于这个战略经受了考验，得以持续生存下去，才会顺应战略方向的需要，产生合适的价值观，而战略本身也是在不断强化价值观的确立，价值观则保证战略的一致性和长久实施。
        而价值观也并非不可更改，它同样要顺应市场竞争和企业发展需要，不过是相对战略来说要更稳定，就如同战略比策略要更稳定。
        所以，也许不必再讨论价值观和战略这个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题了，只是注意要使这两者互相适应、各司其责，不断去调整和适应现实需要。

        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
        看完《向上，向上》，作者（韦尔奇的助理）提到了很多关于韦尔奇的事情，其中，给我印象最深的就是对于韦尔奇提问技巧的描述，文中多次提到韦尔奇擅长快速提问，通过问题来寻找真相，通过问题来解决问题。
        仔细想来，用问题解决问题，真是有颇多好处：
        首先，提问可以避免主观臆断，一开始作为一种了解情况的态度，避免劈头盖脸的批评或者评价，容易发自主观印象；
        其次，提问可以发挥下级员工或团队的工作主动性，让员工自己思考，用问题传递一个解决问题的逻辑，而不是手把手的教导或者指挥，给予提高机会的同时也增加了解决问题的工作乐趣；
        最后，提问更有助于在整个企业引发积极沟通的态度，让员工知道管理层希望了解情况，使其敢于大胆的乐于反馈信息，习惯于上级提问的员工自然也会习惯于向上级提供情况。
        此外，韦尔奇的提问还是一种快速的提问，甚至是有预谋的连贯提问，在我看来，倒是有几分象是拷问了，这对于得到真实的信息是非常有效的手段。

        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
        周日，去参加了北大心理学系一位博士组织的测试，关于领导力考察的，主要是通过无领导小组讨论的形式，让参与测试人员尽量表现出领导力。这个测试以往是用于企业选拔领导的。
        从中获得了一些关于领导力培养和会议表达技巧的心得体会，记录如下:
        
        1、领导力到底如何培养，也许，在民间团体里，领导力的培养首先是信任的建立，而我越来越觉得，信任的首次建立往往不是取决于能力见解学识有多么出色，而是对他人的重视和关注，一种基于亲切感的信任。然后是勇于承担责任，在面对问题时能够挺身而出，冷静指挥协调，妥善解决问题。我想，草莽英雄可能都是这样诞生的。
        2、作为组织领导者，最重要的，是首先要决定把关注点放在什么事情上，先决策方向性问题，再决策策略（道路）问题。
        3、要在小组中脱颖而出，首先要抓住开场机会，引导进程，表现出领导意识和引导行为，然后要在整场讨论中继续组织行为，不断控制进程，最后注意总结和结束的收尾工作。做出侧面评价往往具有首因和尾因效应，即开头和结尾印象最深，中间过程的记忆一般比较模糊。
        4、个人发言结束后，可以站在团队主导位置上，邀约其他组员参与，树立主导位置。
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        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
        前一阵，发现了一个网站——我赛MSN白领公益签名服务，其实也就是仿照原来MSN曾经做过的，在MSN签名上挂广告换取捐助的一个服务。觉得也算花点时间做点好事，自己就先挂上了，然后又用blog和MSN群努力推销，却发现效果甚差。
        仔细想来，除了手续复杂、服务网站内容规划很差之外，最根本的原因，就是对个性化的尊重。
        MSN当初的捐献活动，是在名字签名加几个代码，然后生成一个“i’m”的小图标，是为MSN签名增加了个性化内容，又好玩又贡献爱心，所以非常快就流行了起来，而我赛的方法是，要在签名后面增加一个非常长的广告语和网站名。对很多人而言，MSN签名是标志心情或者体现标新立异的方法，而挂上长长一句话，就把最个性化的位置占领了，自然响应者会寥寥无几（除了我这种没有个性，除了广告总想不起来挂什么的人以外）。
        看来，做宣传的时候，要记得尊重个性化，不要争抢个性化地区。
        个性化不容侵犯。

        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
        一个游戏，通过模拟企业的生产、研发、人力资源、营销、竞争，体会一个企业的运作，虽然是一只小麻雀，但却切实体会到了企业运营的基本规律和根本问题，看到了以往没有过的视角。
        1、财务问题的重要性：企业的经营活动、破产危险都取决于企业的现金流活动，要最大限度提高企业效益同时避免坍塌危险，就必须有准确的财务分析和预测；
        2、竞争的不确定性：竞争是一种互动关系，竞争参与者的决策往往取决于环境的变化和竞争对手分析的结果。
        3、战略目标的达成：SWOT分析其实是很有用的，不一定要清晰的列出来，起码要想想自己有什么、没有什么、喜欢什么、怕什么。
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        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2009年3月。
        如果有信心，而且行业发展比较稳定，不确定性比较小，而且抗周期性比较强，比如零售、医疗等领域的企业，最好还是选择对赌方式，这样更容易获得投资人认同和最大化企业价值，对双方都是个激励，不过，一定要设定好底线。
        对于初创企业或面对非常大不确定性的企业，最好的办法是找到一个愿意承担风险、同舟共济的投资方，得到投资方关于企业未来发展的认可，事先就达成在企业战略和经营方向上的一致意见，做出长期约定，不仅仅以某个指标来确定企业估值，而是管理层做出某个与发展阶段有关的承诺，并在实际执行过程中不断沟通，统一认识。
        其实，对赌条款并不是投资协议中的必须内容，而往往是投融资双方在公司价值上无法达成一致意见时的一个解决办法。如果企业在融资过程中，总是无法找到出价令自己满意的投资方，而且又不愿意进行对赌，那最好的办法是，自己或聘请一个专业机构，确定公司战略和经营策略，更加准确的评估财务预算和资金需求，考虑到底是不是需要融资，然后利用票据贴现、可转债等多种融资方式，或是把原来考虑的一次融资分解为多次融资，最大限度减少股权稀释，确保企业价值在合适的阶段得到最大的认可。

        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2009年3月。
        首先还是对风险的控制，企业家千万不要因为形势一片大好的头脑发热，一定要在风险和收益之间寻找一个合适的平衡点，而且，很多外资投行有首席经济学家、律师、审计等专家队伍和多年经验，在风险评估和控制上，一定比企业家更专业，企业家不应该期望在金融收益和结构设计上“占到便宜”，企业家的专长还是企业经营，最好的办法是在专业机构（比如自己的投行顾问和律师）的协助下，在企业发展战略层面上赢得投资方的认同，让投资方明白其最大的收益还是在于企业的长期增长，同时把自己的关注点放在投资人带来的其他价值上，比如品牌、企业运作和管理经验、国际化经验、以往投资企业的协同效应等。
        其次，要注意细化投资协议，丑话还是要说在前面，最核心的是明确细化管理层控制权。签署对赌协议后，投融资双方的互信，除了用商业道德来束缚，更重要的是用协议细化。投资人一定会看重在关键决策上要有制约能力和否决权，对企业家来说，最重要的问题就是管理层控制权的独立性了，因此，在高管层、董事会、全体股东这三层权力与义务上，必须界定清楚，需要在协议中写明，不能含糊。
        还有其他的一些约定，比如审计问题，这是最容易发生纠纷的，双方约定了一个业绩，却没有约定业绩的评估方法，最容易造成纠纷，而且，协议中不能仅写明“双方认可的审计机构”，最好确定好审计单位。还有一些关键定义的明确，在这方面，富有经验的投资银行家和律师都会给出很好的建议，企业家可以酌情采用。

        双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2009年3月。
        首先，最大的风险还是企业家自己估计过于乐观，以为有了钱就可以业绩翻番，往往对融资之后的财务业绩预测非常激进。然而，对于企业经营而言，制约发展的不仅仅是钱，经营上的一些探索和改进，可能也不会马上见效，如果对于短期业绩做出太高预期，希望借此博得高收益、降低股权稀释比例，很可能适得其反。
        其次，企业经营常常会面临产业和环境上诸多因素的影响，宏观经济和政策风险更是不能不考虑，此外可能还有一些意外的突发事件，比如地震、雪灾、次贷危机。
        应对这些风险，首先是要与投资方多沟通，配合投资方做好尽职调查，公开透明的向投资方开放企业信息，使得投资方认真的进行尽职调查，从企业的长远发展考虑，从长远发展中获益，更多的将双方利益与长远收益挂钩，而不是仅凭“对赌”机制来保护自身利益，规避风险，最终得以在双方共赢的前提下设定“对赌”。
        降低双方期望，不要去搏业绩业绩预测要谨慎合理，并且增强沟通，了解和缩小双方在定价期望上的差距，在对赌内容上预留一些弹性空间，约定一个浮动的弹性标准。在上市时间上，企业也应该与投资人做一个较为宽松的预期，在退出方式方面，也可以跟投资者谈弹性的约定，比如企业达到上市条件，但不愿上市，可以讨论增加利息允许企业回购股权。。同时协商确定对极特殊意外情况的处理方式，寻求对于企业经营风险的互相理解和共同承担。一句话，保持清醒头脑，事前做好准备，事后及时协商。
        同时，企业家要考虑清楚自己的底线，比如，如果你的底线是控股权，那就不要拿控股权去赌，而是设定一个对赌的比例极限，上下封顶，不要看到收益就忘了风险。从这个角度上来说，这次次贷危机对大部分企业家来说是好事，因为这个最大的意外事件，导致了很多顺利时期不会暴露的问题，一些大干快上的企业家吃了亏，可以让整个企业家群体在企业经营上更加慎重，能够开创百年老店。
        但是，补充说明一下，最近常常被提起的中信泰富对赌协议，其实和我们常常提到的企业股权融资过程中的对赌协议不同，中信泰富是与外资投行签订了一个外汇衍生品对赌协议，实际上是购买了一款与汇率挂钩的结构性外汇理财产品，并且留出了巨大的风险敞口，属于滥用了对冲工具，与企业股权融资无关。