双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年之前。
一个游戏，通过模拟企业的生产、研发、人力资源、营销、竞争，体会一个企业的运作，虽然是一只小麻雀，但却切实体会到了企业运营的基本规律和根本问题，看到了以往没有过的视角。
1、财务问题的重要性：企业的经营活动、破产危险都取决于企业的现金流活动，要最大限度提高企业效益同时避免坍塌危险，就必须有准确的财务分析和预测；
2、竞争的不确定性：竞争是一种互动关系，竞争参与者的决策往往取决于环境的变化和竞争对手分析的结果。
3、战略目标的达成：SWOT分析其实是很有用的，不一定要清晰的列出来，起码要想想自己有什么、没有什么、喜欢什么、怕什么。
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绝对原创，吸引风险投资和私募基金投资的学问。
双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年12月。
6、前途无限美好
很多创业者有过接触投资人的经验，知道投资人最关心的问题是公司的发展和业绩，关心什么时候才能达到上市的门槛，能够有机会在公开市场退出，于是就画出非常漂亮的图形，见面先大谈一番如何如何在3年内把销售额和利润做到几个亿，在某年某年顺利上市。
数字很精彩，然而大部分时候只会让人产生更多的怀疑，看看未来几年陡峭的攀升，再看看前几年几乎持平的业绩，实在令人无法把这两者联系在一起，更有甚者，前几年的业绩是逐年递减，利润始终是负数，公司现金流马上就要中断，还要信誓旦旦的说，“给我一笔钱，我就可以挺过难关，然后收入就会飞速提升”，而对于公司的商业模型、运营执行的各个环节，毫无反思、修正或改变。
面对投资人时，未来收入和利润预测确是不可缺少的环节，但必须来之有据，不可过分夸大，如果有专业的人员，最好能把影响收入的各个环节，做出详细的假设和说明落实到财务模型中，对每个产生增长的原因，都有理智准确的判断和解释，最好还能有第三方的预测数字作为辅助。这样也是对企业的长期成长负责，在与投资人对赌的时候，能够充分自信，不必因为急于达到对赌条件而拔苗助长。
前途无限美好，还需脚踏实地。
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绝对原创，吸引风险投资和私募基金投资的学问。
双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年12月。
1、为融资而融资
这是大部分融资企业的问题，管理团队或者CEO每天最重要的工作就是寻找投资人，而且在过程中一味盯着钱看，不是想清楚自己的战略，不是认真推敲自己的商业模型，更有甚者，只是迎合投资人，甚至会说“那您说怎么做，我们都可以做到”。日复一日的从各种渠道寻找各种更多的投资人联系方式，而从来不在被投资人回绝后反省自己的商业思路和执行方案，不是脚踏实地的落实企业运作的各个细节，不是努力寻求客户和收入来源，不是节省成本维持生存，不是寻找更多合作伙伴提升商业价值……
其实，融资过程应该也是一个不断学习提高、完善商业模型、建立更多战略合作的过程，不是说创业者不应该积极寻求投资，而是应该把融资的过程当作一个为自己的商业信仰布道的过程，用自己对事业的理解和信心、热情来说服和感染投资人。即使投资人表示企业的发展情况暂时不适合自己的投资要求，也不必气馁，或是从此再不联系，而是应该经常把公司发展的一些情况反馈给投资人，待企业发展到较好的阶段，也可以最快的得到投资人的关注和帮助。
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双博合并，转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客，原文写于2008年12月30日。
黄光裕出事，又一次引发了大众对国美帝国的关注。
在新浪看到一则新闻，描述了黄光裕资本运作的路径和他的地产资本主义，且不论其操作手法上是不是有违规之嫌，也不论过去到底有没有原罪，深感其多元产业运作（其实主要是二元了，零售加地产）成功的核心，是在资金流运作上有效的结合了零售产业的高现金流低利润率和地产业的弱现金流高利润率，在押滞供应商资金快速扩张之余，也为地产业的高利润提供了稳定可靠的融资平台，最终通过资本市场讲故事获得最大的高额回报，这样熟练的操作手法，已经比当初德隆的轰轰烈烈又高明和安全了不少。
近来在了解德隆的故事，读了两本书，一本已经基本读完的叫《德隆内幕》（卓越购买，当当购买），名为内幕，作者是《证券市场周刊》主任记者，实际上还是从外部对德隆的观察和反思，反倒是另一本《曾经德隆》（卓越购买，当当购买），作者是友联原高管王世渝，作为德隆资本操盘机构之一的高管，倒更是真实深入一点，可惜这本书还没看完。
根据前一本书对德隆集团企业架构和资本运作的描述，倒是很奇怪，作为拥有众多资本运作高手和国内外知名咨询机构帮助的资本大鳄，为什么不如黄光裕清楚现金流的重要，众多主要产业里唯独没有零售产业这类现金流良好的产业形式，曾经涉及的农资超市尝试也没有真正做大规模。也许是因为零售产业做起来太慢太复杂，获利太薄，也许是因为最开始三驾马车架构产生时没有想到。
中国企业重视损益表和资产负债表远远重于现金流量表，是久已有之的习惯，其实现金流对于企业就如同血液对于人体，实在是不可停止，血放光了是一定会死人的。这也难怪如今面临经济危机时，众多国际名企依然还要采用为人诟病甚多的裁员措施，实在是希望通过短期失血来封住长期的创口，维持企业运转的基本血液需求。德隆以短期融资来支撑庞大帝国众多重资产产业，虽然从利润表上看起来很精彩，实际的现金流却是日渐枯竭，如同一个人，表面人高马大，迅速成长，而血液却不见增加，如何能够输送养料维持生存？待产业遇到危机，或是债主们纷纷逼债之时，更是如同突然挨了数刀，仅有那点儿血无法支撑一时三刻。数风流人物，多少巨人是如此倒下的？！
无论是为了生存还是为了发展，都要给现金流足够的重视。对于企业价值评估，现在广泛认为最科学的方法就是现金流折现法（尽管现金流的预测和假设很难科学），熟悉投资的人都知道，明天的钱和今天的永远不会是相同的，时间成本和机会成本每天都在发生，也许财富正悄悄从手指缝里溜走。由于生存的压力，零售企业已经开始重视资金周转效率，而有些利润丰厚的行业和制造业等传统产业，还不重视资金周转问题，企业家只要看到年终净利润率高高的一个百分数，就可以组织庆功了，却不管那些利润是不是躺在应收账款里。
企业家可以不必精通财务，但不可不关注财务，不是仅仅为了监视控制，保障生存，而且以财务手段作为战略执行和效果考核的最客观手段之一，从资金运作中发现利润和机会，尤其是推动产业多元化时，更是要注意在资金运作特点上的结合，才不会盲目的过分分散资源，或是被伸出的触手拖垮。
详细版请见“《执行》读书笔记”。
执行是一门学问，是战略的一个内在组成部分。执行是一套暴露现实并根据现实采取行动的系统化的流程。执行应当是一个组织文化中的核心元素：执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中，它既是企业文化，也是塑造企业文化的方法。
贯彻执行文化的基础是要在企业中推行坦诚、实事求是的交流活动和企业文化，而这就要求领导者通过亲身参与推动文化变革、战略制订乃至运营计划落实和跟进，充分了解自己的企业和员工，尽一切机会对管理人员进行影响和指导，但这不等于要求领导者事必躬亲，而是要按照一个事先制订的跟进计划，对关键点和关键环节的执行进行关注、对结果及时评估和应变，就像柳传志在专文推介中说的，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。”
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讨论商业及管理，请访问我的专题博客：《岩上博》http://www.yanshangbo.com.cn
执行的关键就在于把战略与企业的实际情况、实际能力结合起来，建立相辅相成、近乎一体的战略、人员与运营流程。
人员流程的关键是，在战略的高度进行人力资源管理，把人员的招聘、评估、培养和调动与岗位需求切实的统一起来——而岗位需求恰恰是建立在企业的战略和运营要求之上的，以坦诚的态度、统一透明的评估标准、及时并集思广益的评估和沟通活动，来推动人员流程发挥作用。
战略流程的关键是，在制订的时候就充分考虑其可执行性，也就是人员的要求是否满足，是否能够落实为运营计划。战略制订和评估过程中，要充分调动真正的执行者参与讨论，确保对竞争环境和执行能力已经具有充分准确的了解，保证战略在执行部门得到充分的理解和支持，在人员和运营计划的落实上没有问题。领导者还可以通过此过程指导员工，推动文化变革，凝聚团队，激发斗志。领导者还要在战略评估结束之后的跟进中确认讨论共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标，强调在战略、人员和运营之间建立必要的联系。
运营流程的关键是，通过更广泛的参与（各部门的执行团队，甚至所有成员），对竞争环境和未来变化假设进行更仔细的考察讨论，对可能开展的项目对照战略方向进行取舍，将战略计划落实为更详细的企业目标、行动计划和跟进措施（及时的评估和应急计划），为工作开展提供明确的指导方向。通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——与企业预算和财务目标相结合，而预算和财务目标恰恰应该根据企业的运营计划来确定。
本书其他细化内容其实就是各门科管理科学的论述、操作实务和案例分析，有益于对照自查。
: 感谢支持，我喜欢不断的头脑风暴，提升自己的人生体验与人生阅历，写博客其实是希望能够有更多的人一起头脑风暴，实现起来比较难，只好先偏wiki应用，做自我知识整理积累了。
: 很欣赏你的思考方式，感觉像是经历一场头脑风暴。 期待你的下一篇文章。
: 谢谢支持和鼓励，最近工作实在太忙了，先保障睡眠了，争取11月开始更新。
: 好像很久都没看三真阁的更新了,一直都在关注,很期待.
: 欢迎光临，多提宝贵意见吧，多讨论。
