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      加**的是应该有机会买本书认真看一次的书籍。加*是在某方面有特点，写得也不错，应该在用到这方面知识时看一下的。
     
      *《高效信任力：达成目标的极速能量》，英文名称《The Speed of Trust》，作者： Stephen M.R. Covey / Rebecca R. Merrill，未找到简体中文版
     

      信任的13种行为守则：5种与品德有关，5种与能力有关，3种是品德与能力的组合。
      1、坦诚直言；2、尊重他人；3、公开透明（过度公开未必好；也要避免技术性的透露部分事实，容易被当作欺骗）；4、犯错后及时改正（道歉、谦虚、诚信和补偿）；5、待人忠诚（赞扬别人的功劳，成功时看窗子——别人的功劳，失败时看镜子——自己的过失）；6、展现成效（展现过去的成绩，清楚定义并兑现承诺）；7、提升实力；8、真诚、勇敢的面对问题；9、说明期望（事先建立共同愿景和协议）；10、承担责任（或是鼓励担当行为）；11、专心聆听；12、信守承诺；13、信任他人。
     
      信任的5个层次：1、自我信任；2、人际关系信任；3、组织信任；4、市场信任；5、社会信任。
     
      自我信任的四个核心：诚信、立意、能力、成效。（有品德有能力才能获得信任）
     
      信任是一个可以存取的“账户”——小心透支！

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      加**的是应该有机会买本书认真看一次的书籍。加*是在某方面有特点，写得也不错，应该在用到这方面知识时看一下的。
     
      **《做对决断》，英文名称《Judgement》，作者：Warren Bennis / Noel Tichy，简体中文版名称《决断:成功的领导者怎样做出伟大的决断》
    
      1、领导人做对的事，经理人把事做对。
      2、领导者的基本任务是在细节中分辨出重要的事并在这些事情上做对决断，好决断应是在充分掌握信息后在人事、策略和危机三方面依照一定过程作出最佳决断。
      人事决断比策略和危机的决断更复杂也更难做对，因为人事决断更容易被领导人的情感因素或是个人的好恶所影响，而接受决断和其他被牵涉的人也会出现情绪上的反应，或者是对程序有意见，甚至是想左右决断的程序。因为这样，人事决断常常被组织里不同阶级的人视为生死存亡、非赢即输的重大决定，并且会释放出组织里最强的政治力量。所以，身为领导者，要做好人事上的决断，就必须有效的管理这些力量，尤其是在执行的阶段，一定要小心，不能让反对的力量成形。（如GE，韦尔奇选定了一位候选人成为继任人选后，立刻请另外两位候选人离开了，让其支持者失去靠山，也方便新领导者组织自己的管理团队。）
      三种决断一样重要和致命，最大的区别是危机决断需要在很短的时间内作出，坏决断后果也会立即发生，因此，做危机决断时必须保持清楚的价值观，严守高标准的品德和勇气，并冷静的掌握终极目标，同时也要带领公司上下开诚布公，大家一起搜集所有的资讯，进行高效率的沟通，最后再确实执行领导者的危机决断，让所有的动作都能正确到位。
      3、成功领导人做出好决断的架构：自我、人脉、组织的知识。
      好领导者应当是好学不倦，喜欢听取别人的意见而且能随时检讨和反省自己的人，除了愿意有所突破，会想尽办法做得更好之外，必要情况上也会修正自己的想法，因此，出于自我的知识做决断并不会使他们眼光狭隘。
      人脉知识则指公司团队成员和利害关系人，如顾客、供应商、政府官员、股东、员工等。会做好决断的领导者平时就会与他们密切沟通，号召他们集思广益创造知识，除借助其专长，也帮助他们做决断。会做好决断的领导者平时也很会教育员工和利害关系人，除让其了解公司策略外，也可以使公司决断成为很多好决断的累积。另一好处是，趁机预防沟通时可能发生的问题和冲突，降低决断阻力。
      4、决断是动态过程，包括准备、决断和执行三个步骤。
      准备：察觉并确认有做决断的必要；定义并清楚描述决断内容，动员人力与资源以同心协力。
      做决断与执行：执行包括付诸实施和学习调整两部分，决策不是在开始执行了就可以放任了，而是督导以确认可以达到预期结果，若结果不如预期，则需要调整或是修正，并密切做出新回应，甚至也可能重新回到准备阶段。好决断应一直重复此过程，直至可以贯彻并能够得到预期效果。
      （书中案例：BestBuy的决策和调整过程）
      5、领导人决策的好坏取决于他是否能够正确的看见并且定义未来的问题，以及他选择跟谁沟通和寻求解决问题的策略。
      GE韦尔奇上任后马上求教德鲁克，后者问他，如果GE现在没有这个业务，他会不会做。（其实，这也是类似于人生哲学里，丢掉过去的包袱，不要因为过去的错误犯更多的错误）
      6、根据研究，所有会做出好决断的领导者在整个流程的任何阶段里，都能够充分的掌握背景知识，取得必要的资讯，来帮助他们做出成功的决断，同时，他们也都具备最高标准的品德和勇气，愿意从错误中学习，品德与勇气是让领导人做对决策最重要的基石。

从当当购买《决断》

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      **《peopleware（人件）》

      34篇短文，针对34个经理人常犯的错误，论述了脑力密集型企业（尤其是软件开发企业）的人力资源管理和项目管理要点。如何让知识工作者发挥更高才能的管理注意事项。
      1、经理人常常还在用制造业的思维管理人力资源（计件绩效、不许犯错，抑制了创新尝试；还在希望有技术可以实现自动化的工作，而不是充分考虑人的主动性）。
      2、（殖民地时期形成的）“西班牙理论”：总量有限，绩效来自竞争。不断要求员工在有限时间完成更多工作，或是要求员工付出更多工作时间加班。有些经理人诱使部署工作更多时间，不是提高生产力，更像是对员工的诈骗。一旦背负生产压力，这种压迫做法只会使员工应付工作，而不会考虑工作品质。
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      **《让顾客帮你卖》，英文名称《Word of Mouth Marketing》，作者：Andy Sernovitz，未找到简体中文版

      口碑营销本质是“只要人们喜欢和信任，就会让朋友买你的东西”，是不受控制、发自消费者内心的想法，其最重要的基础是简单和信任。虽然无法控制顾客的想法和口碑传播的内容，却可以通过一些方法加速或减慢口碑的传播。
      五种简单行动：必须清楚的知道谁会帮你宣传；清楚的针对这些人创造出足以诱发讨论的话题；在技术面上应用各种方法帮助这些话题扩散；创造出与顾客对话的空间；同时留意顾客评论的内容，作为改进的参考。
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      *《在平的世界中竞争》，未找到简体中文版，类似书籍《供应链管理：香港利丰集团的实践》
     
      香港利丰集团冯国经冯国伦兄弟推动网络整合、分散生产的经营模式经验。
     
      网络整合型企业所必须扮演好的三种角色：
      1、把注意力集中在网络而非公司：
      这是最重要的一点，成员要集合成网络来竞争，而非个体利益。整合者必须担负起整个网络的责任而非只是管好自己，如利丰集团建立起了全套制度和供应商审查实践。
      网络的范围必须足够广，才能在必要时通过平行生产的方式快速创造出大量的商品，而能够配合市场的需求生产，又有快速的运送能力，就可以允许零售商根据实际需求而非预测来下单。
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