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胜,要留一条生路——《赤壁》观感

        双博合并,转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客,原文写于2009年1月20日。
        最近,在电影院看了《赤壁》,3年多以来第二次在电影院看电影。前半截很弱智,后半截还有点热闹,大部分话想笑笑不出,偶尔有几句还能透出点儿吴宇森几十岁人的人生经历,结尾太俗,改则改矣,何必改得跟八股文一样“发人深省”。电影就是电影,看来还是迎合观众的结果,而且迎合的是八零后,这就是我的评价。
        当然,作为一个“想得太多”的人,还是会有几句话引起联想的,印象最深的,记不住原话了,大致意思就是周瑜说,东吴必胜,是因为东吴人在保家卫国,而曹操是在不义远征。
        仔细想来,吴蜀(当然,当时还不叫蜀)联军能够以弱胜强,如同绝大部分经典案例一样,天时地利人和缺一不可,而且要强大的敌人犯错误。周瑜计杀蔡瑁张允于前,为东南风吐血在后;曹操不习水战,又不知黄盖之忠;鲁肃,周瑜,孔明,庞统,蒋干,徐庶,阚泽,甘宁,蔡中,蔡和……(是《三国演义》原著中,不是电影《赤壁》),一个赤壁之战,多少出场人物,哪一个发生意外,都会功亏一篑。
        其实,除了万事俱备之外,还有一个发生“以弱胜强”的必须要素,就是“不得不为之”,孤注一掷,背水一战,然后碰运气。东吴已被曹操打到了家门口,如果再不赌上一把,利用各种条件稍有具备的时机大战一场,那就是走投无路、倾家覆国的命运。如此看来,其实,以弱胜强是明知不可为而不得不为,是一个结果而不是始战之目的和计划。
        而强者,如果不希望被“弱”胜,除了要少犯错误,致胜关键是“给弱者留一条生路”。有了生路,就不必拼死抵抗,不必去赌那一次运气,就没有了必死的决心和勇气,自然也就放弃的以弱胜强的企图。当年解放军能够势如破竹,顺利渡江甚至将国民党政府赶出大陆,就是因为留了一个台湾给斗志全无的敌人;而红军、八路军、解放军之顽强,乃是因为农民兄弟实在是被逼得全无生路了。
        那么,如何最大程度的削弱甚至完全消灭敌对力量呢?我以为,还是要向孔明学习,留一条华容道给敌人——料敌之退路,沿途“打秋风”,逐渐消耗敌人,扰之,疲之,直至其完全崩溃或是再无缚鸡之力,再安排个关公一举擒之。
        以弱胜强的故事留下了,但每一个以弱胜强都是千古绝唱、不可复制,诸多主客观因素不可能完美再现,在看到以弱胜强之精彩的同时,我们都忽略了几十倍甚至几百倍于这传奇故事的正常结局——弱者完蛋,我是个严重的风险回避者,作为弱者时,我宁愿不战,我还是偏爱作为强者,但并不主动“凌弱”。

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经营企业的一些基本理念

        双博合并,转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客,原文写于2008年之前。
        前两天,和一个企业老板聊了很多,收获不少。
        快半步是多少企业家梦寐以求的境界。前面在我以往的博客里,也总结过快半步是最佳境界,但其实,这句话才真的是“知易行难”。而如何判断这个时机,其实一口的就是那个看不清说不明的东西——商业感觉。即使一些大企业,如微软,其实在介入互联网事业的时机选择上,也是过慢了,IBM也是走过弯路的,最后还是在向服务转型上,没有错过时机。
        快餐和营养餐都要吃,不然会饿死。也就是长期短期目标配合,目前的现金流和未来的业务目标都要考虑。举例来说,对有些产品而言,做大客户销售其实是一个不太容易复制和真正做大做强的业务,因为始终要与人力投入有关,并且依赖性较强。而做大众用户(比如快速消费品),在品牌和渠道成熟之后,可能就会迎来爆炸性的增长和非常广阔稳定的市场。与我沟通的这个企业做的产品,既有行业大客户应用,也可以做大众消费应用,然而,目前在较大范围的市场,大众消费还没成熟,所以他们在确定未来瞄准大众市场,目前正在一个个积累个体客户和企业声誉的同时,也在做行业客户,以获得有效的收益和现金流,也就是,明知道快餐营养不足,但在还吃不到大餐的同时,先要保证自己不饿死。
        任何一个市场都是一点点做起来的,爆发性的需求也是从一个一个客户的啃开始的。不能简单的说某个市场就可为,某个市场就不行,其实,真的要看看,当初可观的市场,其实是不是也是一个个啃下来的。
        投资人和企业家(或是创业者)之间的区别是,投资人要理智,把握最好的投资时机,尽可能低风险,快速高效的获得回报,而企业家(或是创业者)必须有一点浪漫主义精神或是对事业特别的热爱,才能支撑他面对一次又一次的挫折和压力、困难,坚持把事业一点点慢慢的做起来、做下去、做到基业长青。

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快半步才是最佳经营抉择

        双博合并,转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客,原文写于2008年之前。
        有个老板说过,企业前进,快半步是先驱,快一步就是先烈了。
        越来越有体会,无论是哪方面的创新,或是对市场的认识,都不一定是越快越好,换句话说,太快了,其实也说明你离顾客的实际需求远了,没有真的“以客为尊”。
        关于技术应用上的偏离需求问题,很多人已经有认识了,还有一些其他的好处如下:
        1、保持低成本或者避免过高成本,以免竞争对手用低价策略打垮你,客户还是对价格有敏感的;
        2、不必教育市场,或者不必单枪匹马教育市场,太新潮的东西总是要花很多精力让人接受;
        3、配套成熟,有些需求是需要很多相关内容配套的,也就是补充品的拉动;
        4、能够找到方向,大家和你一起摸索,别人的点滴发现也会对你有所启发;
        5、降低风险,避免大的错误和偏离,其实也是由于大家共同前进的原因;
        6、还有很多降低企业经营成本的因素,如人才培养可以靠挖角、。
        ……想到再补,一定还有不少原因。
        历史上,很多事都说明了快半步的好处,比如达尔文宣传进化论就选择了较晚和成熟的时机,避免了哥白尼和伽利略的命运,而高更这类艺术家就太超前了,结果无法被同时代的人理解;很多发明也要等到相关的原材料技术成熟才能真正推入市场,GPS技术的应用就是等到通讯(移动的数据业务资费)和GPS卫星系统开放精度提高后才迎来发展时机。

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TCL并购与测不准原理

        双博合并,转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客,原文写于2008年之前。
        最近传出TCL出售资产争取扭亏,以保住上市资格的新闻,不仅又想起半年前做彩电行业分析时候,看到的TCL并购Thomson彩电业务的反思,尤其是关于面临不断亏损,TCL不得不收缩欧洲、保证北美的启示。据分析及TCL自己的说法,TCL最大的失误除了收购时没有重复考虑欧洲劳工政策和国情外,市场预测导致失误造成亏损也是一个很大的原因——“2006年上半年TCL欧洲彩电业务亏损的原因主要来自两个方面,一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理,对欧洲业务的重组计划推进迟缓;二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足,没有做好充分的准备。”
        简而言之,也就是因为没有为欧洲的平板电视转型做好准备,TCL收购恰逢彩电业从CRT(显像管)电视向平板电视转型,这让“国际化”进程之中的TCL遇到更大挑战,原来欧洲业务的管理体系只适合CRT时代,组织庞大、周转速度慢。平板的模组价格一年内下跌了40%,TMT欧洲彩电的库存周期是132天,意味着价格下跌12%。“这是灾难性的;另一方面,平板技术开发不足,新品延误三个月,导致06年上半年欧洲彩电业务亏损更严重。
        
        这一事件和分析令我联想到物理学上的一个原理——测不准原理:
        “测不准原理”,又名“不确定关系”,是量子力学的一个基本原理,由德国物理学家海森堡于1927年提出。该原理表明:一个微观粒子的某些物理量(如位置和动量,或方位角与动量矩,还有时间和能量等),不可能同时具有确定的数值,其中一个量越确定,另一个量的不确定程度就越大。
        推而广之,也就是,在你对一个粒子进行观测时,你所使用的观测手段(可能是某种光波)及你为了固定其他物理量所使用的措施,可能也就影响了所观测的量,得到的结果不一定是真正的确定值。
        再推而广之,也就是说,实际上,观测者本身成为了观测内容的一个影响者,从而影响了观测结果。
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价值观与战略孰先

        双博合并,转自专门讨论商业、企业及投资的另一博客,原文写于2008年之前。
        一个企业,是先有价值观还是先有战略。
        表面看来,似乎价值观是企业经营最长期的理念所在,当然是先有价值观。实际上,我觉得这也是一个鸡和蛋的关系,一只鸡一生会下很多的蛋,但是在本身发展的历史中,未必一定是先有鸡。
        在一个企业从诞生到成长的历史中,也更可能是先有战略,由于这个战略经受了考验,得以持续生存下去,才会顺应战略方向的需要,产生合适的价值观,而战略本身也是在不断强化价值观的确立,价值观则保证战略的一致性和长久实施。
        而价值观也并非不可更改,它同样要顺应市场竞争和企业发展需要,不过是相对战略来说要更稳定,就如同战略比策略要更稳定。
        所以,也许不必再讨论价值观和战略这个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题了,只是注意要使这两者互相适应、各司其责,不断去调整和适应现实需要。

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